中小型律師事務所如何管理其業務

這篇文章共分為兩部分,下文屬於第一部分,探討在競爭激烈的市場環境下(特別是香港目前所面對的情況),中小型律師事務所面對的問題。

本文探討的重點,是一系列供中小型律師事務所管理層參考的,在策略上和運作上的考慮因素;以及,隨著競爭情況日趨激烈,這些因素正在產生如何的變化。這篇文章的第二部分將會探討律師事務所的管理層需要採取如何的舉措,而當中包括從現金流的管理,過渡到收入的創造上(作為此中的自然結果),以及在組織思維上的結構性轉變。

儘管關於律師事務所的管理原則,可以適用於不同規模的律師事務所,但在實際的運作上,則視乎各律師事務所的組織能力而異。中小型律師事務所面對的挑戰,在許多方面,均與大型律師事務所面對的相同。然而,它們對此等挑戰如何作出回應,當中可以存在很大差別,而「下滲」效應(從大至小)亦會有可能令該等挑戰的性質發生改變,包括在某些情況下將所產生的影響擴大。

中小型律師事務所在組織能力方面的不足,可以憑著其於面對客戶和市場,以及在管理其業務方面所具備的靈活性而予以補足。然而,要達到這一目的,律師事務所必須對其策略性定位有明確的了解,並具備進行競爭及維持該地位的管理技能。


大多數市場的中小型律師事務所都有一個共同特性,就是會把業務重點放在中小企客戶上。當中的部分原因,是因為許多家族企業都習慣委託同一位律師來協助處理其私人和公司的法律事務,所以這些客戶的委託會很固定。(一家律師事務所如果服務表現良好,中小企都較為傾向讓該律師事務所繼續為其提供「一籃子的商業法律服務」。從客戶的角度看,也許並非必然如此。)這些範疇,大型律師事務所一般都不會觸及,因為它們擁有大量能帶來可觀利潤的業務,而其成本基礎亦不容許它們接受較低利潤的工作。因此,大型律師事務所與中小型律師事務所得以有效地,在兩個並行的市場共存。

基於個人財富、封閉式的家族企業、以及最大型上市公司之間的關係,香港的情況在這方面有所不同。與其他市場比較,香港的中小型律師事務所向來比較可以為較大型的企業提供法律服務。

在一些競爭日趨激烈,及與中小型企業的接觸正在增多的市場(包括透過更高效的交付機制和較低的生產成本),當中的分野已經變得越來越模糊,而一些大型專業服務機構(尤其是四大會計師事務所)亦正積極地瞄準中小型企業,作為它們拓展業務的範疇。

根據香港政府的最新統計資料,目前香港大約有317,000家中小型企業,佔本地企業總數百分之九十八,所僱用的人數,佔私營部門勞動人口的百分之四十六。儘管百分比是如此高,但若與例如英國比較,當地有超過百分之九十九企業屬中小型企業,所僱用的人數,佔私營部門勞動人口的百分之六十 [而其私營部門營業額則佔百分之四十七]。因此,香港的上述情況也並非不成比例。然而,基於上述原因(包括法律服務的運用情況),香港的中小型企業相對而言確是重要很多。

這引發了一連串與中小型律師事務所的業務管理相關的議題,以及一連串供其管理層思考的問題。

以客戶為中心

從前回避私人財富服務的一些主要商業法律事務所(環球菁英及國際商業法(“IBL”)事務所)已在近年開始改變其經營策略。現時,它們正在投資於此等領域,並正在透過私人財富服務,積極瞄準高淨值客戶(“HNWI”),希望藉此取得為企業提供法律服務的機會。現時從香港及亞洲其他大型經濟體流向主要國際資本市場及商業中心的投資正在上升,這亦成為一些律師事務所加強聚焦於這一方面的催化劑。

這對於其多元化的客戶基礎,包括商業法律事務所瞄準的高淨值客戶的香港中小型律師事務所來說,意義是十分重大。本地律師事務所會更為直接地,與商業法律事務所進行競爭(尤其是該些在香港設有大型辦事處,以處理高淨值客戶及其公司業務組合所提供的,具中等和較高價值工作的商業法律事務所)。一些能夠為私人客戶事務提供法律意見,又能同時在多個司法管轄區就某些個案為上市公司提供法律意見的律師事務所,它們確是享有內在的戰略優勢。這些律師事務所將會投資於關係的建立上,包括(如有必要)在私人客戶服務方面採取虧本招徠方式,藉此取得數量更多、利潤更豐厚的企業委託業務。

在過去,由於中小型律師事務所的所需經營成本較低,因此它們能夠在其他服務範疇超越其競爭對手。然而,正如下文所討論的,這種情況將難以繼續維持下去。

產品清晰度

由於競爭日趨激烈,在未來十年我們將會看到,會有愈來愈多的律師事務所因經營不善而倒閉。律師事務所倒閉的最主要原因,往往是因為缺乏策略性的重點和管理不善。

根據我們的觀察,中小型律師事務所(及大型律師事務所的較小規模辦事處)均承認,它們所提供的服務和所涉及的法律範疇過於寬泛。很多時候,律師事務所的業務負荷,往往超過它們所僱用或是在其辦事處所配置的律師人數。律師事務所若欠缺發展重點,這將會使其難以建立自身的信譽,和發揮其律師的服務專長。這並不是說,所有的律師事務所都應該將其業務範圍收窄,並只是專攻某些範疇(雖然有些律師事務所確是如此選擇),而是應該(1)在其所專注的業務上具有競爭能力;及 (2)能夠為其所選擇的市場定位提供支持。

香港律師會的網站共列出了24個法律執業範疇,而不少中小型律師事務所都聲稱其擅長多個法律執業範疇,在其市場推廣資料上,也是作出類似的聲稱。由於客戶現時的購買行為已變得越來越老練(服務提供者的數目增多是其中一個因素),律師事務所的此等聲稱因此將會受到考驗。

戰略途徑

香港是進出中國的大門,因此她仍然是一個具有吸引力的市場。國際律師事務所對在中國內地設立辦事處無論有何實際需要,它們仍然會將香港視作一個安全港和通往內地的橋樑。具備良好的管理能力與盈利能力,擁有健全的客戶群,及/或在內地擁有業務的本地律師事務所,它們將會成為國際律師事務所有意收購的目標。

過去8年,中國最大的15家律師事務所的規模擴大了4倍,而所聘用的法律工作人員數目,也從2009年的平均359 人,增至2016年的1,456人。(2016年,全亞洲規模最大的15家律師事務所,有14家的總部是設在中國。)一些律師事務所通過合併(大成、金杜律師事務所)、戰略合作夥伴關係(盈科律師事務所與英國的Memery Crystal)、聯營(競天公誠律師事務所與香港孖士打律師行)或建立網絡 (君合律師事務所 (Lex Mundi))來實行其國際戰略,而其他有意爭取此等複雜跨境業務的律師事務所也亦步亦趨,群起仿效上述這些律師事務所的做法。

同樣地,計劃「走出去」的中國律師事務所,通常會基於香港是亞洲兩個主要資本市場之一,享有重要地位,因而選擇以香港作為它們的起步點,而香港也是它們的客戶進行對外投資的首選路線。內地10家最大的律師事務所,有8家在香港設有辦事處,而其他律師事務所,有許多也與香港的本地律師事務所建立了某種性質的聯繫或是業務關係。

香港的中小型律師事務所是選擇獨立運作,願意結盟,還是正積極地尋求與內地或國際律師事務所進行合作?這對它們而言,都是重要的戰略性考慮。

「中端市場消失」

在近年, 由於競爭加劇,大多數國家的「中端市場」商業法律事務所成為了最大的「輸家」。本地商業法律事務所的市場份額,被國際性的商業法律事務所及產業顛覆者(disruptors)(它們主要是受科技應用所推動)所奪取,以致中端市場萎縮。(基本上,它們在自身所處的市場中,是屬於大型律師事務所;但與其競爭對手-一些大型國際律師事務所比較,卻只是屬於小規模,並且在一些具較高價值的跨境業務方面,越來越難與這些對手競爭。)由於客戶慢慢開始固定使用某些服務提供者,這些律師事務所的純本地(或主要為本地的)業務份額,亦開始逐漸被侵蝕。在這一趨勢最明顯的市場中,其中端市場在未來5至10年將很可能會消失。

根據最新的資料顯示,香港首25家最大型的律師事務所,只有5家是屬於本地律師事務所。除了該25家最大型律師事務所外,其餘的846家律師事務所(包括外地和本地)平均聘有少於8名律師,而當中的執業規模有許多是屬於明顯較少。

新一代的精品式律師事務所,現時在某些法律服務市場中出現,並且脫離大型律師事務所確立的執業細分範疇(包括具較高價值業務的法律執業範疇)。此等下滲效應所產生的一個結果是,中小型律師事務所需要在其主要業務範疇,與較為專精的精品式律師事務所進行競爭。

多大的規模?

在以往,只要律師事務所能維持一定的業務規模(尤其是該些由其建立者主導的律師事務所),它便可以繼續經營下去,而無需建立強而有力的制度和程序。無可避免地,隨著律師事務所的規模增長,其業務也自然地有所發展,但卻通常會缺乏高效能業務方面所需的紀律。當該等律師事務所發展至一定規模後,其現行制度和程序很明顯會不足以令其順利過渡到一個新的增長階段。

初創的律師事務所,可透過在初始階段建立可提升的制度和程序,避免此等情況的發生。由於現時有為數不少的可供較小平台使用的現成產品和外判解決方案推出,因此該等律師事務所需要投入的資金,會比以往的經營者為少,而它們的負擔亦因而可以較輕。

一個適當的經營模式(包括制度和程序),會日漸成為一家律師事務所的組織能力方面的不可分割一部分(不論其規模是大是小),而更重大的合規責任,會使此等情況變得更加明顯。

增加價格壓力和其他新競爭來源

科技的運用(包括加快採用「人工智能」- 作為提升程序效率的部分動力),正在促使競爭情況加劇。對較大型的律師事務所而言,科技有助它們將以往由律師擔當的工作加以自動化,從而使成本降低和生產速度提升。

在過去,此等工作可能會由首席法律顧問或當事人「交予」可以較低成本完成該等工作的中小型律師事務所來處理。「法律流程外判」(“LPO”)的出現,為當事人提供了另類的選擇,儘管在很多情況下,其工作產出於品質和一致性方面,仍有需要關注的地方。在目前,「人工智能」可以提供數量更多、價格更廉宜、速度更快的解決方案,並且能提供持續和系統性學習的額外益處。

對於中小型律師事務所來說,這向來是它們一項重要及可觀的收入來源,因此它們需要考慮在業務轉介的流量,和客戶的直接委託等方面,科技給它們所帶來的影響。

經營成本上升

衡量任何律師事務所的經營狀況與競爭表現是否良好的主要方法,是它的成本倍數, 也就是:它所創造的收入,與創造該等收入的法律工作人員的直接成本之間的比率。法律工作人員的直接成本,是指它們的薪金與相關成本,並且也必須包括權益合夥人的成本。

中小型律師事務所的資本承擔通常較低,因此在過去這對它們來說,從來不構成任何問題。一般而言,小型律師事務所在資本成本方面的負擔並不太重(主要視乎該等成本屬何性質),而且通常都是由各合夥人自行出資。然而,隨著經營模式的改變,經營者現時可能需要較以往投入更多的資金。

香港一些較大規模的律師事務所,已經或正在打算將其後勤辦事處(而在某些情況中,甚至是它們的前線辦事處)遷離中區。長期以來,律師事務所特別關注租金成本問題,以及該等成本對它們的利潤所產生的影響。但在以往,很少律師事務所會考慮遷離中區,而此等提議通常也會遭到合夥人的強烈反對。

隨著時代的發展,越來越多的工作流程已變成由科技帶動,因而大大改變了企業的經營面貌,而此舉有助減少其對人力的需求,以致其對昂貴的寫字樓面積之需求亦有所下降。

不論這些中小型律師事務是否在中區經營,它們總不能免除同樣的成本壓力,而即使它們有足夠經濟能力投入所需的資本,它們也不大可能達至相同的由科技帶動的經濟規模。

與其他市場比較,香港的本地律師事務所雖然也如其他的亞洲市場般,從較低廉的員工成本中得益,但由於較大型的律師事務所現時也有能力降低其生產成本(包括每名律師的所需成本),二者的成本差距因此將會收窄。

所有者-經理人的工作

我們作為一家小規模的專業服務公司,十分了解你們的市場目前所存在的競爭性需求。

大型律師事務所擁有充足的基礎設施與組織能力,而中小型律師事務所在這方面卻付闕如。在一般情況下由專業管理人員負責處理的行政工作,現時都無可避免地落在合夥人(往往是其創辦者)的身上,而他們既要關注律師事務所的收入,又要處理與客戶關係、業務發展等相關的工作。

就合夥人、資深律師與助理律師的責任而言,角色明確是關鍵的所在;同樣重要的,是管理這些責任方面所涉及的紀律與問責性。律師事務所會將多少時間分配在開發業務、處理法律事務和進行監督上?以及日常的例行工作,是否可以更有效的方式來完成(包括將其外判的可能)?這一切都將會受到更嚴格的審查。


需要加以考慮的問題

  1. 你的戰略定位是否清晰?你的核心客戶是誰?你的核心工作類別、價值、容量定位、競爭能力和組織能力如何?
  2. 你的客戶群不斷變化的性質,會帶來甚麼樣的影響?
  3. 你的核心市場/核心客戶對你的戰略定位理解有多深?
  4. 甚麼是你的業務的最適切規模?在5年裡,你是否會建立起競爭的制度與程序?假如不行,你會如何處理這一問題?
  5. 你所實行的業務模式,是否能有效適應顛覆性技術,及/或該等來自傳統和非傳統競爭來源的價格壓力?
  6. 在未來的3至5年,你會如何投入所需的資本,以達成你的戰略目標?
  7. 在未來5年你的角色將會有何變化;以及,在管理你的律師事務所方面,你將需要哪些額外支援?
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Hodgart Associates Ltd 董事總經理

Hodgart先生策略變革顧問,為專業服務企業提供服務,被公認在歐洲具領導地位,在全球亦是少數領導者之一。他的客戶包括所有主要行業的龍頭企業,亦包括多國的各種中、小市場企業。雖然總部設在倫敦,但Hodgart先生的工作主要為國際層面。

他就專業企業面對的管理問題大量撰文。成為顧問前,他是成功的專業單車手,曾角逐主要公路賽及巡迴賽。

Hodgart Associates Ltd 董事

Mr. Ashing在法律服務行業服務了超過15年,曾擔任專業服務機構的外部策略顧問,以及若干大型國際律師事務所的內部顧問。此外, Mr. Ashing曾經在英、美及非洲居住和工作。在他於2016年加盟Hodgart Associates之前,他曾經在亞太地區工作了9年,其中4年是在香港。

Mr. Ashing為全球各地的客戶提供顧問服務,協助它們制訂增長策略,並提供所需的支援。他本人尤其專長於業務和組織發展。

此外,Mr. Ashing曾經是Justice Centre Hong Kong董事會的其中一名成員