中小型律師行的發展策略

引言

本文對中小型律師行的成長之路進行了思考,還審視了這些律師行發展的原因,以及在開始發展策略之前需要考慮的問題。

為什麼要發展呢?

人們經常很自然地認為,所有中小型律師行都應該尋求發展。但對於每一家律師行來說,發展並不一定是正確的選擇。發展可能受到以下因素的推動:

客戶—一些客戶可能不願使用較小的律師行,或者不願將大量的法律工作交給較小的律師行。他們可能會擔心律師行在他們感興趣的領域缺乏廣度或深度。舉例來說,就物業工作提供意見的律師行可能沒有所需的資源來處理因收購或出售物業而引起的稅務問題、可能沒有能力處理與物業有關的糾紛(包括與租戶、鄰舍業主、承建商等之間的分歧)、可能沒有處理規劃或建造事宜的經驗,或缺乏處理創新融資安排所需的技能。開發這些與律師行核心物業專業知識相鄰的能力,可能使律師行能够為其客戶開發更全面的服務,從而獲得更高比例的客戶法律費用。

管理商業周期—律師行可能希望開發比律師行主營業務周期性更低的執業領域。例如,企業或房地產的執業領域可能在牛市中表現良好,但在熊市中表現較差。在這種情況下,無論與商業環境有關的情況如何,發展非周期性或反周期性業務可能會提供一定程度的保護。這些執業領域可能包括訴訟、破產和重組或監管工作。這些往往都是非周期或逆周期的業務。

競爭對手—重要的是要現實地瞭解律師行目前的競爭對手是誰,他們提供了什麽而本律師行是沒有提供的,以及與本律師行的服務相比,他們的服務有多大吸引。市場上可能總會有更大的律師行。因此,問題不僅僅是律師行的規模。律師行應該問自己以下幾個問題:

a. 我們想為哪些客戶工作?
b. 我們想為他們做什麽工作?
c. 與競爭對手的建議相比,我們的建議對客戶有多大的吸引力。

最後,我們的規模能細小到什麽程度但還能為頭三個問題提供可信的答案呢?

傳承—規模較小的律師行可能更容易受到任何一個合夥人喪失能力或退休的影響。該合夥人可能控制著律師行的許多關鍵客戶關係。因此,有序的繼任計劃可能是律師行可持續性發展的關鍵。這可能需要發展或招募更多的合夥人,以便能够接管老合夥人的客戶和/或開發律師行的更多客戶。更廣泛和更多樣化的客戶基礎將減少律師行對任何一個客戶的依賴,並提供可能在整個商業周期中的活躍客戶組合。

運營—運營一家律師行需要一定程度的基礎設施。這包括處所、IT系統、網絡安全保護、遵守律師會規則、衝突核查、洗錢合規、人力資源管理、會計系統(包括客戶賬戶)、專業彌償保險、律師培訓等。這些問題可能會占用合夥人相當多的時間。大律師行可以將這些成本分攤給更多的那些賺取費用的人,並招聘會計、IT、人力資源等方面的專業人員,以減少合夥人在這些事務中的日常參與,從而騰出時間讓他們更多地參與客戶往來並賺取費用。

在開始實施發展策略之前,律師行需要分析和理解為什麽它覺得有必要發展。可能合適的做法:與律師行的客戶群進行公開討論,以瞭解他們的擔憂或其他方面,並考慮發展策略是否能解决他們的擔憂。

為什麼不發展呢?

發展並非沒有挑戰。因此,在尋求發展壯大之前,人們應該考慮:

失去控制權—隨著律師行規模的擴大和合夥人的增加,現有的合夥人對律師行的運營和未來方向的控制權可能會減少。特別是對於創始合夥人來說,這對個人來說可能是相當具有挑戰性的,因為他們已經投入了相當多的時間和精力來建立和建設律師行。這是他們的孩子。他們可能不願讓其他合夥人將律師行帶到不同的方向。

風險—發展策略可能不會立即實現預期的收入和利潤增長。因此,律師行可能有較高的管理費用,但很少或根本沒有增加收入或盈利能力。這可能會給律師行的營運資金要求帶來壓力,盈利能力的下降可能會導致一些律師和合夥人考慮是否願意留在該律師行。

官僚主義和成本—較大的律師行需要更正式的結構來處理辦公室管理,可能需要招聘高級支援人員來負責處理一系列行政和管理問題。這可能會給原本靈活的(如果是合夥人密集的)結構增加一層額外的流程和官僚作風。一些合夥人可能會抱怨這樣的流程和程序。此外,雖然可有望將每名律師的這類開支成本降低,但經營律師行的固定成本亦有可能增加。

如何實現發展

一旦仔細權衡了發展的好處和潛在的負面影響,如果律師行仍然想要發展,它有三個主要的選擇需要考慮:

a. 有機發展
b. 通過外聘和團隊招聘促進有機發展
c. 合併

有機發展—第一個也是最簡單的發展選擇是仔細查看律師行目前在做什麽,以及如何擴大業務。這可能是通過為現有的和新的客戶做更多的現有工作,或者通過開發律師行認為有機會延伸和發展律師行工作的鄰近或新的工作領域。在確定了發展機會之後,律師行需要考慮如何部署其現有資源來利用這些機會。它是否有具備適當技能或興趣的合夥人或律師來開發新的客戶或領域?是否應該將一些資深律師提升為合夥人,以開發特定的機會?律師行在其網站和營銷材料上描述自己的方式是否應該修改,以强調律師行的新重點?能否在新領域的法律名錄中得到排名?

有機方法很可能是分裂性最小的發展方式,但它也可能更慢,立即顯現的影響也較小。負責新開發的律師將需要展示其精力和專注於實現這一變化。如果他們只專注於現有的「日常工作」,在中短期內不太可能實現任何明顯的變化。對於被要求開發新機會的律師(包括合夥人),可能適宜商定要採取的明確行動步驟和預期取得的結果。律師行也可以明確表示,通過做律師行希望做的事情,職員在律師行的薪酬和地位將得到保障,至少在最初的執行階段是這樣。

增強的有機發展—如果有機發展不太可能實現足够快的結果,律師行可能會考慮通過招請外來合夥人或合夥人團隊來增强有機發展。這並非沒有挑戰。經驗表明,許多向外招聘的人士未能發揮他們最初的潛力。這可能有很多原因。他們可能會受到限制性契約的限制,這些契約阻礙了他們將客戶轉移到新律師行的能力。雖然他們曾為客戶工作,但他們可能無法控制客戶關係,因此客戶可能會留在原來的律師行。客戶可以選擇不跟隨合夥人,而選擇另一家律師行。合夥人可能沒有其聲稱的客戶工作價值或客戶關係深度。新合夥人和現有合夥人之間的契合可能不會奏效。

要想取得成功,律師行需要嚴謹縝密。他們需要明確說明他們想要的是哪種類型的人,以及他或她應該具備的技能。他們需要瞭解,他們準備在新計劃中投入多少資金,不僅是在最初的招聘方面,而且是在隨著新業務的發展提供持續支援方面(相對正常的情況是,一個外聘人士需要三年時間才能充分發揮他或她的潛力)。現有的合夥人需要清楚地知道他們為使新合夥人能够成功所需要作出的努力,(無論是通過介紹現有客戶、讓同事們提供協助,還是聯合向潛在客戶推銷。)

合夥人認識的潛在外聘人士可能會更成功。應該鼓勵合夥人提出他們認識的合夥人,或者誰是他們的對手方,誰可能是很合適的人選。如果使用招聘顧問,應該適當地向他們通報情況,並仔細管理。如果可能,將需要進行廣泛的盡職調查,包括與該外聘人士以前的律師行或連絡人進行討論。一旦確定並招募,就需要進行牽涉廣泛的「入職」過程,以確保外聘人士或團隊感到受歡迎,並很好地融入律師行。

一些外聘人士和團隊工作表現良好,隨著時間的推移,實現律師行預期的發展。不可避免的是,有些人會失敗。在這種情況下,律師行可能需要採取强有力的行動來解決失敗的問題,並避免對律師行的文化、士氣和可持續性造成進一步的損害。

合併—如果有機和增强的有機發展不能實現所需的發展,律師行可以考慮與另一家律師行合併。這可以被視為一舉實現律師行發展雄心的一種方式。但合併並不是靈丹妙藥。這可能會引發一系列困難的問題,任何合併機會都需要經過嚴格考慮,然後才能投入大量時間進行。我們的Jomati報告「合併或不合併—這就是問題」研究了合併討論中出現的許多問題,以及合併過程應該如何
進行。

在現實中,律師行需要非常清楚為什麽要考慮合併,以及希望通過合併實現什麽目標。這需要在任何合併談判之前完成。明確你要找的是什麽,這樣律師行就可以避免浪費時間與不合適的律師行進行徒勞無功的討論。

在開始合併談判之前,律師行應該確保它自己的內部是井然有序的。它有任何問題是需要解决的。這類似於賣房子或賣車。一輛乾淨、運轉良好的車總是比一堆破爛不堪、臭氣迫人的車更吸引人!

同樣重要的是,要清楚合併後的律師行試圖實現的是什麼目標。合併後的律師行將能够做哪些目前兩家律師行都不能做的事情?它將向現有和潛在客戶傳達什麽信息?這將有多大的說服力?合併會對任何其中一家律師行的律師的職業抱負產生什麽影響?合併將對專業支援的角色產生什麽影響?

就合夥人的時間和專業支援(顧問、物業顧問、稅務專家、會計師等)而言,合併是昂貴的,而且整合的初始成本,包括可能的辦公室搬遷費用,可能會很高。律師行將需要準備合併後至少頭兩年的財務預算和現金流預測,以確保律師行可負擔得起。這些預測都是在最佳情況、中等情況和最壞情況的基礎上做的。

需要進行詳細的盡職調查,以確保雙方真正瞭解對方,並儘快發現、理解和解決潛在問題。然而,法律和財務盡職調查是相對容易的部分。真正的挑戰,也是大多數合併失敗的地方,是文化問題。另一家律師行到底是什麽樣的?合夥人的行為舉止如何?如何對待律師和支援人員?對客戶的服務有多好?是什麽因素把合夥人凝聚在一起?合夥人如何參與律師行的管理和策略方向?合夥人對合併及其運作的真正承諾有多大?這些可能是很難識別的問題,通常需要每家律師行的合夥人之間進行多次接觸。來自這些互動的反饋需要仔細記錄和分析。

絕大多數律師行的合併討論都不會導致合併。但這不是一件壞事。準備放棄不符合你最初要求或存在重大文化問題的潛在合併是領導力的標誌。沒有人能保證會找到合適的合併人選。然而,現實的態度也是必要的。一個百分之一百滿足您要求的合併夥伴可能不存在,但一個達到百分之六十或百分之七十的合併夥伴可能仍然是一個值得讚許的選擇。那麽,問題就是要清楚合併後的律師行將如何共同獲得缺失的所需,以及是否有可能在可接受的時間段內以負擔得起的成本做到這一點。

明確顯示合併後律師行的未來策略方向和管理結構是至關重要。盡職調查中出現的問題越有可能得到令人滿意的解決,則合併後的律師行發展機會就會越多。

重要的是,律師行合併的方式不是與併購交易或訴訟和解討論的方式相同。在談判中,你不需要也不想要贏家或輸家。如果談判成功,所有合夥人將在未來多年成為合併後律師行的合夥人。贏得談判中的每一點都可能會令關係轉差,要麽導致合併無法發生,要麽更糟糕的是,一群合夥人感到不滿和士氣低落,可能會在合併後不久離開。

結論

正如我希望這篇文章所指出的那樣,中小型律師行有很好的理由考慮策略以作出發展。但發展也會有某些不利因素,重要的是,一家律師行在制定發展策略之前,必須瞭解並尋求減少這些不利因素。

發展策略需要明確。除非發展能讓律師行更强大,更可持續,並在適當的時候更有利可圖,否則發展通常沒有什麽多價值。第一步是瞭解現有律師行內部的發展機會,並根據目前的員工數量和資源尋求最大限度的發展。這可能涉及確定律師行希望退出或淡化的領域,以及通過增加新客戶或新工作範圍可以進一步發展的領域。

向外聘請的個人和團隊可以加速律師行的發展,但確實需要謹慎行事。必須為招聘、交付時間表和律師行中其他人提供的支持等給予一個清晰的理由。

合併通常被視為靈丹妙藥。但它們不是。成功的合併需要時間和嚴謹。如果要實現預期的協同效應,他們不僅在最初的談判和一體化階段將耗費時間,而且在之後的一段時間內也是如此。

發展可以給各種規模的律師行帶來很多好處。即使是今天的全球法律巨頭,也只是一兩代前的中小型律師行。但是要非常清楚你想要達到的目標,然後集中精力和幹勁去執行。

Jurisdictions: 

負責人,Jomati Consultants LLP

Tony Williams 是 Jomati Consultants LLP 的負責人,該公司是英國領先的國際管理諮詢公司,專攻法律界。 Jomati 的服務旨在支持律師事務所、 大律師事務所和企業內部法律部門解決一系列戰略問題。 在創立 Jomati Consultants 之前,Tony在高偉紳律師行擔任企業律師有 20 年之久,他離職前的職位是作為全球管理合夥人。2000 年, 他成為 Andersen Legal 的全球管理合夥人。2002年 10 月,他成立了 Jomati Consultants。 2012 年,Jomati 獲授予國際貿易企業的女王獎。2013 年,Tony 入選 National Law Journal 首届 50 位法律商業開拓者和先驅者名單,成為僅有的兩位非美國本土人士之一。Tony 是「法律大學」的客座教授, 同時也是律師監管局委員會的非執行成員。