人才挽留和接班人計劃 

律師事務所在人才的招聘和培訓方面,往往耗費大量的時間和金錢,因此它們盡力挽留人才,從而保障自己所作的投資,此舉實屬無可厚非。另一方面,對於那些力有不逮,或是與經營者的經營理念和文化格格不入的員工,律師事務所也不應怠於與他們解除僱傭關係。這意謂,律師事務所在挽留員工之餘,也需要為自身建立一支充分協作,理念相近,願意和能夠提供適當服務水平的員工團隊。

挽留人才涉及許多複雜問題,包括所謂的「千禧世代」族群(廣義言之,那是指一個年齡介乎20至30歲的年青人族群)問題。這一個族群的期望,與先前的世代有顯著的不同。例如:

  • 他們會將工作視為一個能讓他們成長、發展和進步的機會,而並非一個終生的承諾。所以,只要他們覺得當前的工作未能符合自己的期望,他們會毫不猶豫地離職他去。
  • 他們期望管理層關心他們的事業發展,並會為他們提供清晰的事業發展路徑和方向。
  • 他們期望自己所從事的工作富有趣味性,能滿足自身的發展需要。另一方面,他們並不願意將時間花在處理例行工作上。
  • 他們期望知悉其群體的路向,並期望透過提供個人意見,達致積極參與該群體的目的。
  • 他們期望自己的意見能獲得別人聆聽,而即使其意見不獲聆聽,他們也希望知道箇中的原因。

無論是哪一個世代的專業人士,他們都期望自己的事業能有所增長、發展和進步。惟先前世代的人都同意,在他們正處於事業的起步階段時,他們理當從基層做起,慢慢地累積經驗,「一步一步向上爬」。可是,千禧世代年青人的想法卻不一樣。他們期望一開始便看到進展和成效,若然現實與期望不符,他們很快便會離職他去。

換句話說,如果要將這群年青人困在一個工作間,從事單調沉悶的工作,鮮有或沒有機會參與和進入其工作群組,這很難會令他們願意留下來。事實上,他們並非期望自己一踏出社會便成為企業家,他們所期望得到的,是一份參與感,以及獲得機會作出貢獻、學習和成長。

另一個需要重視的是性別問題。這一問題普遍存在,尤其是在律師事務所中。問題的所在,是現時有越來越多女性進入各個專業領域。在目前的許多國家中,女性於專業領域所佔的百分比已超越男性,但她們的流失率也是同樣的高。根據香港律師會所發表的一份報告,2016年進入香港法律界的新成員中,女性佔總人數的百分之六十。然而,在律師事務所的合夥人中,女性只佔總人數的百分之二十七,這一情況在過去二三十年並沒有太大改變。全球不論甚麼機構(包括政府),都在致力提高女性在管理層的百分比,但這些努力,最後都被證明為成效不彰。

不管是對是錯,今天普遍而言,照顧孩子和處理家務的主要角色,仍然是由女性擔當。律師事務所的合夥人除了正常的工作時間外,還需要處理許多其他事務,包括:與客戶開會、趕上與客戶所約定的最後限期、進行業務推廣、舉行內部會議等。處理該等事務的所需時間,很多時都是難以預計,而這亦增添了合夥人工作上的困難。許多女性員工認為,她們不能肩負男同事所肩負的職務,也不能為律師事務所增添同樣的價值。因此,在晉升至合夥人的地位前,她們選擇急流勇退,離開法律界。有些律師事務所嘗試推行工作分擔計劃,而這在某些實務領域中,確實具有一定成效。然而,如果涉及較大型的交易和爭議解決工作,合夥人通常需要從頭到尾,負責整個項目的進行,故難以將工作分擔計劃付諸實行。也有一些律師事務所嘗試讓女性員工擔當部分時間的合夥人(通常是一星期工作四天)。然而,許多女性員工都認為,她們事實上仍須一星期工作七天,而所獲得的報酬,卻比一名全時間合夥人所獲得的為少。

怎樣才能留住人才?這個問題並沒有一個簡單的答案,我們嘗試在下文分享一些這方面的看法。要解決上述問題,在某程度上也涉及接班人計劃,因此我們在所提出的建議中,也將這一話題包含在內。如果我們審慎制定接班人計劃,這將有助挽留千禧世代的年青族群,以及解決管理層的性別不均問題。我們在下文將有關建議一一羅列,作為可以整體(能達致最佳效果)或單獨運用的一系列要點。

要點1:開拓清晰的事業發展路徑

正如我們在上文所論及的,機構聘請年資淺的員工,讓他們首先處理一些枯燥乏味的例行工作,然後再獲得自動晉升。但這些日子現已一去不返,而當中的一個原因,是該等工作現時都可以透過科技運用來處理,而且成本更低;但一個更為重要的原因,是年青人不願意接受這樣的安排。律師事務所需要檢視其自身的業務,確定一名律師從其入職的第一年,至成為合夥人的這一過程中,他可以擔當的職務。(有時這需要一個為期兩年的步驟來完成。)律師事務所需要確保其員工在每一個階段所處理的工作,都能夠有助他們學習和成長,並且需要制訂員工在進入下一個階段以前,所必須先行達成的明確目標。(自動晉升的做法現已不合時宜。)隨著律師事務所自身在業務上的發展,律師的事業晉升途徑也會出現某程度的變動。但不論情況如何,管理層都應當讓年青律師了解,在他們晉升至合夥人的過程中,他們的事業發展將會呈現甚麼景象。

事業發展路徑的一個重點,是可能存在各種不同選項,特別是(但並非唯一)在性別差異方面。女性(但也可包括男性)員工如欲繼續留任,但又不想成為合夥人,她們可以出任一些較高層的職位,而這些職位除了可以讓她們獲得滿意的工作量、地位和報酬之外,也不會佔用她們太多正常工作以外的時間。此外,律師事務所可以藉著運用科技設施,讓「費用賺取者」(fee earners)(特別是女性)得以留在家中工作,但又可以隨時與律師事務所保持聯繫。較大規模的律師事務所,甚至可以在員工出現重大家庭問題時為她們提供支援。

因此,明確的事業發展路徑,加上有效的回饋(見下文),也開始讓我們關注接班人計劃的問題。管理層會根據「費用賺取者」各自的事業目標來考慮他們的發展方向,並會在較早期的階段,確認有哪些員工具有所需的潛質和能力,可以在未來出任律師事務所的重要崗位。

要點2:回饋的重要性

法律界向來被批評為拙於向員工作出回饋(特別是在恆常性和內容方面)。關於這一點,我們確實收到來自全球各地數以百計助理律師在這方面所表達的意見。即使律師事務所已實行正式的回饋計劃,但其合夥人經常將有關會議的舉行時間推遲,而在出席會議時,這些合夥人又缺乏充分的準備,以致無法提供較為有意義的回饋。然而,對於大多數的專業人員來說(特別是千禧年代族群),他們都渴望知道「自己的表現如何」。能夠正確處理這方面問題的律師事務所,與未能如此實行的律師事務所比較,前者肯定比後者享有更重大的優勢。

一個以事業路徑架構作為基礎的正式回饋計劃,無疑會帶來重大的效益,尤其是如果它是在一整年間定期作出回饋的話(而並非只是一年一次)。原因是,該事業路徑架構能夠為員工提供一系列其欲尋求達致的目標,使他們即使在沒有獲得任何回饋的情況下,也能夠在某程度上衡量自身的表現。在協助員工了解其獲得律師事務所如何的評價、和他們有哪些地方需要作出改進方面,該回饋環節都能產生十分積極的作用,並且能夠在尋求協助和支持方面,給他們指引正確的方向。該等回饋必須以事實為依據,而並非只是隨機性的觀察,再加上一些寬泛的意見。它必須與員工已完成的工作,和已訂下的目標相關,並必須就他們是否正在朝向正確的目標,還是存在任何偏差(如屬後者,該如何返回正軌),給他們提供明確的意見。

此外,它也為女性員工提供機會,讓她們得以討論其可能的事業發展路向,以及在其攀升至合夥人地位的過程中所存在的各種選項,然後制定計劃,營造個人事業發展的適當路向。

要點3:同情和坦誠至為重要

許多律師事務所的另一個常犯錯誤,是合夥人在討論回饋的過程中,往往不願意直接觸及員工的工作表現問題,而總是以陳詞濫調的方式,含混地讓它過去。倘若一名員工的整體工作表現大致上可以接受,但有一些問題是他必須予以適時糾正,否則在未來將會造成重大妨礙的話,律師事務所便不能對此加以廻避。許多人覺得在回饋環節中處理一些問題範疇,會面對很大的困難,擔心其破壞性可能過大,因而選擇廻避有關問題,並寄望它們能夠自我完善。然而,這種寄望是極難實現。

律師事務所必須對此等問題作出處理,但應當以坦誠(並能提出事實證據作支持)和同情的態度。倘若他們認為該等問題會有礙進步,便必須讓「費用賺取者」知悉問題所在,並讓他們懂得如何作出糾正。如果管理層只是向當事人道出有關問題,但未能讓他們知道該如何作出糾正,又或是在糾正的過程中,沒有給予他們支持,那麼這一切都是枉然。一個有效的輔導機制,是達成這目標的非常有用方法。

如果我們能夠道出問題,並以關心、體諒和支持的態度與當事人進行商討,這不論是對律師事務所還是對「費用賺取者」而言,都是有所裨益。不然的話,只管讓問題持續下去,最終會導致雙方都蒙受損害。如果「費用賺取者」一直不覺察自身的問題,只是如常地工作下去,以為自己的工作表現並無不妥,然後直到有一天,他被告知已經被解僱,這對當事人來說,必然會蒙受重大的打擊,並會責怪管理層為何不給予他事先的勸告和幫助。最終的結果就是:該律師事務所有一位在職時工作表現未符理想,離職時心懷忿懣的員工。

要點4:培訓和進修方面的支持

一般而言,律師事務所會為員工提供許多培訓和進修課程,但它們往往只是一些為滿足所有員工需要而設計的標準課程。很多時候,這些課程都是由一些準備功夫做得不足的合夥人來講授,而他們的講授技巧亦不見得出色,因而在許多情況中,課程的質素水平都是未如人意。儘管律師事務所需要為員工設計標準的培訓課程,讓所有「費用賺取者」得以一起參與,但它們亦須按個別員工的需要,提供一些專門設計的培訓課程。除此以外,在培訓課程的設計和講授方面,也需要融入更多專業元素。

比如說,有些人是以律師事務所合夥人的身份來講授課程,但他們往往在事前並沒有為這些課程而充分裝備自己。律師事務所應當一開始便從較早期的階段,讓「費用賺取者」知悉他們在自身的事業發展路途上,應當掌握哪方面的技能,然後在往後的日子,將重點放在培訓每名員工的所需技能和能力上。在員工完成了培訓課程後,律師事務所應當為他們提供相關的輔導和訓練,讓他們懂得如何運用這些新技能。

要點5:任何事情都需要具靈活性

今天的許多年青「費用賺取者」,他們所強烈要求的,是別人對他們的關注。其中一個例子是,正如上文所提及的培訓進修計劃般,管理層需要因應員工的獨特需要,為他們訂制專門的培訓課程。這些年青員工不贊同讓所有人都獲得一視同仁的待遇,而是應當衡工量值,按個別員工的表現來給予他們報酬。此外,他們也認為律師事務所應當提供一系列不同的福利待遇,讓他們來自行作出挑選。同樣地,他們亦不贊成讓同一年度取得專業資格的人員都一律獲得晉升。他們認為適當的做法,應當是根據個別員工的表現來決定其升遷。這樣一來,有一些人將會以較快的速度登上事業的階梯,而另一些人則可能需要較長的時日。換句話說,我們不必將每一個人,一律視為在同一群組中的一部份,而是應當更具靈活性地,將他們視為各具不同需要、技能期望和進度的單獨個體。

要點6:以積極態度處理離職事宜

最後,假如我們實行了上述的做法,我們將會發現,儘管有一些員工是經過仔細的挑選和獲得提供支持,但他們最終不會登上律師事務所的合夥人位置,並需要另謀高就。這一情況是無可避免的。倘若這些員工知悉自己的事業發展方向,亦獲得管理層給予有用的回饋,他們通常會比管理層更早知道,他們自己不大可能會留下來,並會選擇在被告知前先行請辭。如果他們已獲得提供一切所需的協助和支持,那麼,即使他們最終仍須離開工作崗位,並會為自己無法達到律師事務所的要求而感到失望,但他們不會因此埋怨自己的僱主。相反,在離職後,他們仍會樂於為自己曾經服務的機構擔任親善大使。

向來的一項金科玉律是:倘若有需要開除某名員工,管理層必須「作出果斷的決定,但應當以同情的態度來執行」。機構內的其他員工會注視管理層如何處理員工離職的事宜。如果管理層以粗暴的手法對待要離職的員工,這將會導致在職的員工產生恐懼和反抗心理,並有可能會因此導致一些優秀的員工離職。

因此,律師事務所應當充分掌握每名員工的離職原因,不要迴避其所須作出的決定,並應當讓有關員工慢慢適應其所面對的情況,協助他思量該如何走下一步(例如,是尋找其他不同工作,還是投身其他行業,但依然從事相同性質的工作),並協助其尋找度過未來日子的所需資源。以同情的態度來處理員工離職問題,這將有助向其他員工發放一個強烈的信息,就是:管理層關心機構內的每一個人。這一點,對於正在試圖於專業生涯和家庭生活之間,取得一個適當平衡點的女性員工而言亦同樣適用。倘若律師事務所願意花更多時間協助離職員工解決問題,而並非冷眼旁觀,任由他們遞上辭職信,那麼,即使這些員工最後仍是要離開,但律師事務所將贏得所內普遍人員對它的尊重。

Hodgart Associates Ltd 董事總經理

Hodgart先生作為全球多個專業服務機構的資深策略變更顧問,其客戶群包括:許多國家中的大型專業服務機構(涉及各個主要專業範疇),以及範圍廣泛的小型至中端市場企業,而法律市場是一個格外受關注的範疇。Hodgart先生為全球各地區(包括亞太區)的客戶提供服務。

Hodgart先生亦不時發表文章,論述各專業服務機構所面對的管理問題。他的兩本最近期著作分別為:Organizational Culture in Law Firms (Ark, 2012);及Strategies and Practice in Law firm Mergers (Legalease, 2005) 。

在擔任現時的顧問工作以前,Mr.Hodgart是一位出色的單車職業運動員。