律師事務所經營模式的變化

關於「律師事務所的經營模式已經過時,必須進行改革」這一說法,確實已經被論述不少。

這一說法雖然已經不再新鮮,但隨著法律市場的競爭日益加劇,市場的進一步細分,律師事務所近年所面對的改善業務經營方面的壓力,已變得越來越沉重(而競爭的加劇與市場的細分,也損害了律師事務所的盈利能力,更將一些律師事務所推向瀕臨倒閉的邊緣) 。

法律界雖然就價格壓力方面的問題,展開了多年的激烈爭論,但卻鮮有律師事務所對此採取任何實質行動。現時的情況很明顯,市場將會長期由買方所主導,而顛覆性法律技術解決方案的設立與採用,亦將會變得越來越普遍。對於此等情勢的發展,我們實在不可不察。

即使是承認自身面對著價格壓力,並正在改進其現行經營模式的不足之處的律師事務所,其在作出反應的水平及速度方面仍然緩慢。在採取應對措施方面,它們通常僅涉及制訂短期的解決方案,而並非就如何開發新的可持續模式,進行更廣泛與審慎的考慮。

鑑於當前的狀況,我們認為應當仔細審視以下問題:

  • 律師事務所的經營模式應如何界定;
  • 經營模式可以如何為客戶和律師事務所創造價值;
  • 有些什麼重要問題,促使律師事務所必須重新思考其經營模式;
  • 律師事務所在重新思考其經營模式時,通常會面對一些什麼陷阱;及
  • 律師事務所在優化其於任何市場的經營模式方面,可能需要作出一些什麼其他改革。

「經營模式」如何界定

經營模式所指的,是律師事務所的運作方式。它是各項流程與各個系統的結合,旨在使律師事務所成為更具有競爭力與盈利能力。換句話說,它決定了律師事務所必須如何藉創造收入來為其業務創造價值。

經營模式是以制定競爭性策略為基礎,而該策略界定了律師事務所應在什麼範疇進行競爭(包括現在及未來),以及該市場定位存在什麼競爭情況。它們明確了應當如何設訂適合的經營模式,以及它將具備什麼功能,從而讓律師事務所得以成功地經營下去。因此,將這兩者結合是至關重要的。

律師事務所要獲得可持續的盈利,從而為其自身創造價值,它所採用的經營模式,便必須能同時為其客戶創造價值。為此,律師事務所必須了解客戶重視它的哪些服務,並確定如何以適當價格及在適當的成本結構內為客戶提供該等服務。

創造價值

客戶從法律服務中所取得的價值(以及他們願意為此而付出的代價),會因客戶、市場及法律範疇之不同而各異。客戶所處身的運營環境或其風險狀況所產生的變化,也會對此等動態關係構成影響。因此,律師事務所的經營模式必須能適應上述情況。

這方面的相關活動共包括兩個系列。

第一個系列所指的,是該等為創造客戶價值提供支持的活動。這包括目標客戶的瞄準及業務開發流程(亦即是:有些什麼客戶已被瞄準;其相關的價值主張是什麼)、客戶管理流程、服務交付(包括項目管理),以及訂定價格和營收流量。

第二個系列所指的,是該等為律師事務所創造價值之方法提供支持的活動。這包括工作流程(即人們如何處理有關工作)、人員組成架構、不同任務所需的技能水平,以及工作和績效管理等。歸根究底,律師事務所就是需要對招聘、培訓及人員管理流程等方面進行審視。

這兩個系列的活動,使律師事務所的經營模式架構得以被鞏固,並且成為藉科技而提升效能的主要目標(參見下文的科技所扮演的角色)。

各項推動改革的因素

長期以來,競爭情況一直是全球法律市場的一個特性,但從競爭所帶來的改革步伐,在近年正迅速加快,而其中很大程度上,是受客戶要求獲得提供不同定價方式及服務交付方法,以及要求律師對其業務有更深入的商業上了解所導致。

由於各方對此所作出的回應皆有所不同,因此亦導致法律市場被進一步劃分。

面對價格下調的壓力(特別是在香港此等競爭激烈的市場),導致律師事務所於服務銷售、產生或交付方面,在並無任何根本變化的情況下,需要提供更大的折扣。因此,以提高每小時的收費率及價格(基於成本上升)為本的舊(成本加成)模式,其所面對的壓力亦正不斷增加,因為律師事務所很難再以同樣的方式來將其成本抵銷。其結果是,律師事務所的盈利能力因而受損。

這導致律師事務所需要將其經營模式改變,包括定價的方式。

改變經營模式,並非單指降低成本或自我進行限制。效益的提升,是更有效的流程所衍生的結果。然而,如果未能實行系統性的改革,大多數律師事務所將仍需繼續給予折扣,並尋求如何將利用率提升,從而抵消日益增加的成本。

   經營模式的再思:定價方式

  1. 取得客戶對價格預期的反饋,以及什麼會促使它發生改變(上升或下降)
  2. 分析目前的工作是如何處理,誰人在負責什麼工作,以及所有工作類型的成本結構等等
  3. 以必須完成什麼作為基礎,為每個目標定價模式開發模板成本結構
  4. 為每一種工作類型,開發以電腦為基礎的模板項目計劃,當中將指定各項任務、費用賺取者的收費水平,以及所需的時間
  5. 實施項目管理工具,納入與人力資源數據庫和時間記錄相關的模板規劃
  6. 基於所需的技能的潛在變化,因此應當查看為期三年的資源計劃,以追踪在人員配置組合中的任何所需變更
  7. 為系統中的所有賺取費用人員提供培訓

科技扮演的角色

律師事務所進行技術開發,在很大程度上,是基於客戶在定價方面施加壓力的結果。如果沒有此等壓力,律師事務所很可能會在更晚的時間,才考慮使用新的法律技術解決方案。

法律市場使用科技的情況越來越普遍(尤其是在服務的提供及交付方面),而這亦形成了改革的根本驅動力,並成為解決方案的其中一個關鍵部分。

現時的科技發展已到達某一個程度,可以應用於實際的法律工作流程上,從而承擔該等向來由律師負責處理的工作。此外,人工智能系統目前正被廣泛採用,而律師事務所現時亦正開始將它們運用於併購交易的盡職審查工作上。該系統是以認知運算(cognitive computing)作為基礎,將人類的思維過程映射到電腦程序中,而電腦程序在處理相關工作及消除錯誤(這一點十分重要)的過程中,會隨著時間的過去而積累學習能力。此外,在電子資料披露的項目中,預測編碼(predictive coding)已被廣泛使用了一段相當長的時間,而此舉亦大大減少了處理有關工作的時間。採用該等科技形式,需要投入大量資金作為開發成本,而律師事務所在以往並不須面對這類問題。

此等科技發展,可以至少在兩方面滿足客戶的重要需求。首先,它們可以令法律工作的成本下降,並同時保留其內在的質量和價值;其次,它們強化了交付服務的流程。

客戶就律師事務所的服務表現所施加的壓力,雖然可以藉科技的發展來加以舒緩,但仍有許多律師事務所沒有對一些嚴重的影響作出處理。

資源的配置,亦可以產生重大的影響。隨著科技逐漸滲透到法律工作流程中,律師事務所創造每一元的收入,其所需的賺取費用者(fee earners)人數將會有所下降,而賺取費用者的類別及其所須擁有的技能亦將會有所改變。

陷阱

律師事務所在適應經營模式方面所面對的壓力,可能會產生並未預期的後果,尤其是當該等情況是由客戶需求及科技所帶動時。律師事務所的策略(包括其選擇的未來市場定地)與經營模式必須明確相符,否則將有可能出現策略漂移(strategic drift)。換句話說,經營模式可以帶動律師事務所為自己進行市場定位,但反過來則不然。

隨著市場的持續劃分(尤其當律師事務所同時在較高與較低價值的範圍進行競爭時),其所產生的影響可能具有高度的稀釋性。

願意全方位地改變其自身經營模式的律師事務所,其實數目並不多。然而,最佳的經營模式,是要求律師事務所全面性地將其系統與流程(包括前線、中間與後勤部門)結合起來。這意味著,它需要檢討各項相關業務,並訂立一個能夠為投資決策、建立及執行提供靈通消息的總體計劃。

律師事務所要成功處理客戶在定價方面所施加的壓力,並適當地運用技術解決方案,它在推行計劃之前,必須事先進行仔細的研議。此舉突顯了對整個經營模式進行改革之心要,而並非僅僅對它的其中某些組成部分進行改革。例如,將工作流程加以標準化是十分重要的工作,而律師事務所必須事先制訂標準的工作方式,從而藉科技的運用來有效降低提供法律服務的所需成本。此外,律師事務所亦需要進行仔細的規劃,並將該等規劃與時間記錄綜合,從而對該等規劃的工作成本進行有效的日常監控。

這意味著,儘管許多律師事務所發生了重大的內部變化,但採取相應行動的僅是少數。

採用顛覆性法律技術的一個後果,是在各個功能成本中心的不同、和可能並不相符的解決方案上所作的投資正在增加。律師事務所(通過私募股權方式而獲得提供外部資金的除外)倘若未能在一個或多個的連續性週期中,對必要的解決方案作出投資,其處理業務的能力無可避免地將會受到影響。

可能出現的結果將會是:律師事務所在沒有考慮整體規劃的情況下,作出一連串孤立的購買決定。

工作行為是經營模式的核心,而且通常也是最難改變的東西。例如,合夥人奮力地進行工作委派和進行充足的時間分配,以期妥善管理其客戶與工作流程;但如果要將他原來的工作方式改變,這便需要向他提供支持。任何「系統」都必須考慮必須作出什麼行為來推動價值創造(為客戶、也為律師事務所本身),並將其視作檢討工作流程的一部分來處理。

其他的必要改革

除了工作流程外,律師事務所亦必須考慮進行其他改革。

雖然很多律師事務所皆聲稱它們對客戶的業務和行業相當了解,但這種說法很少是基於事實。一個具有高度效能的重要帳戶管理方法,可以讓律師事務所知悉其策略定位,以及為創造價值而應實行的經營模式。

運用全體員工的靈活性,可以促使律師事務所充分利用其專業所正面對的世代態度轉變,當中包括在招聘、人才管理、薪酬及專業發展等事宜的處理方法上。

直至今天,合夥人所扮演的角色仍是相對地沒有太大轉變。在大多數情況下,挑選合夥人的準則,仍然是根據其專門技能來決定。然而,我們預期,合夥人將會在管理人員、客戶關係經理、行業專家等工作上,扮演更積極的角色,而這對律師事務所的挑選準則及經濟結構,將會產生一定程度的影響。

此外,律師事務所也必須考慮採用反映新經營模式並與其相匹配的績效指標。

總結

為滿足客戶需求而須進行的改革,會給律師事務所的整體運作帶來重大改變,而律師事務所亦須就此,對其經營模式進行根本性的變革。

因此,律師事務所需要在其招聘、培訓、薪酬制度、績效目標等各方面,進行重新配置。此外,它也需要對其每一個系統及每一項流程進行審視,以確保它們能為前線部門所進行的改革提供支援。

所謂的改革,倘若僅是以較低的價格為客戶提供服務,這將會導致律師事務所的盈利能力下降,而其所進行的改革,亦將不會具有可持續性。隨著時間的消逝,律師事務所倘若仍抗拒改革,它的競爭力將會日趨下降,而其所提供服務的市場亦將會日漸萎縮。

Hodgart Associates Ltd 董事總經理

Hodgart先生作為全球多個專業服務機構的資深策略變更顧問,其客戶群包括:許多國家中的大型專業服務機構(涉及各個主要專業範疇),以及範圍廣泛的小型至中端市場企業,而法律市場是一個格外受關注的範疇。Hodgart先生為全球各地區(包括亞太區)的客戶提供服務。

Hodgart先生亦不時發表文章,論述各專業服務機構所面對的管理問題。他的兩本最近期著作分別為:Organizational Culture in Law Firms (Ark, 2012);及Strategies and Practice in Law firm Mergers (Legalease, 2005) 。

在擔任現時的顧問工作以前,Mr.Hodgart是一位出色的單車職業運動員。

Hodgart Associates Ltd 董事

Mr. Ashing在法律服務行業服務了超過15年,曾擔任專業服務機構的外部策略顧問,以及若干大型國際律師事務所的內部顧問。此外, Mr. Ashing曾經在英、美及非洲居住和工作。在他於2016年加盟Hodgart Associates之前,他曾經在亞太地區工作了9年,其中4年是在香港。

Mr. Ashing為全球各地的客戶提供顧問服務,協助它們制訂增長策略,並提供所需的支援。他本人尤其專長於業務和組織發展。

此外,Mr. Ashing曾經是Justice Centre Hong Kong董事會的其中一名成員