律師應如何協助家族企業平穩傳承?

「企業傳承的問題令家族企業的掌舵人輾轉難眠!」匯豐銀行北亞私人業務的聯席主管赫伯特先生向《金融時報》點出了亞洲家族企業面臨的最大挑戰。這並非危言聳聽。縱觀全球,由同一個家族持續掌控兩百年以上的企業不到50家。實際上,只有三分之一的家族企業可以成功傳到第二代,但能傳到第三代、第四代的家族企業則是鳳毛麟角。

近年來,美國學者對家族企業的傳承問題進行了深入的研究。美國西北大學的沃德教授和布萊恩特大學的歐哈拉教授收集了許多有關家族企業傳承的案例。本文通過對這些案例的分析,歸納出家族企業在傳承過程中經常遇到的一些問題,並提出應對方式。本文提到的應對方式有助律師為企業建立適當的管理架構,以便使傳承過程更加順利。

傳承三部曲

傳承通常是一個漫長的過程,在很大程度上决定企業的成敗盛衰。傳承既是一個生死攸關的商業决定,也是一個敏感的家庭决定。如何才能在保持家庭和諧的前提下,理性地處理這個問題?這就視乎企業是否有適當的管理架構以應對傳承過程中的挑戰。

一般來說,傳承可以分為以下三個階段:

  1. 選拔接班人;
  2. 移交領導權;
  3. 維持家庭和睦。

選拔接班人

企業家自然希望將辛苦建立起來的商業王國傳給自己的後代,但他應該傳給哪個子女呢?這個决定很容易從「誰是最適合的接班人」演變成「誰是父母最疼愛的孩子」。若處理不好,這會導致子女之間相互嫉妒和排擠,危及家庭和企業的凝聚力。

首先,選拔過程必須公平透明。如果每個孩子都知道接班人是根據個人能力公平地選拔出來的,那麽伴隨這個過程的惡性競爭和緊張程度就會明顯减少。從一個企業管理的角度來說,家族企業應及早擬定一份選拔政策,清楚地列明企業的首席執行官應具備的客觀資格,例如教育水平、語言能力、在家族企業和其他大企業裏擔任管理層職位的經歷等等。選拔政策也應該設定業績指標,定期評估候選人表現的機制以及選拔程序。

公平透明的選拔過程會促進企業內公平和擇優錄取的風氣,使企業的管理文化更加健康和成熟。在公平和透明制度下產生的接班人,較容易得到大家的認可和尊重,有助於接班人在父輩卸任後維持大局。此外,公平透明的選拔過程也可以為有志投身於家族企業的家族成員提供明確的奮鬥目標,有利於企業從家族內培養人才。

其次,要未雨綢繆。一個突發事件可能會令企業瞬間失去領導人,若其他家族成員因年齡、健康或能力問題無法接班,則會出現家族傳承青黃不接的危機。因此,企業應該事先有所準備,通過積極培養家族以外的人才來减少此類事件對企業的衝擊。非家族人才不僅能為企業帶來新思想,還能在關鍵時刻延續家族企業的壽命。比如說,當家族成員缺乏管理企業的興趣和能力,或者接班人意外身亡或染上重病時,這些熟悉企業運作的非家族人士可以暫時接替管理工作,避免企業癱瘓。鑒於非家族人才對企業的成長和延續的重要性,企業應該為他們提供晋升機會以吸引和挽留人才,例如將部分高管職位預留給非家族人才。

移交領導權

許多高齡的領導者都不願意退休。家族企業是他們畢生心血的結晶,因此他們捨不得將企業交給別人,就算那個人是他們的子女。他們對領導權的留戀有時會阻礙企業的發展。首先,上一代和下一代之間可能會因此產生隔閡,導致企業的管理效率降低。其次,為免將來跟父母爭奪企業的管理權,子女們可能會拒絕加入家族企業,造成家族內部人才流失。而且,在高齡領導者抗拒退休的企業,往往缺少一個新老交替的銜接計劃。接班人很有可能在領導者無法繼續管理企業時才手忙脚亂地坐上第一把交椅。

解决這個問題最直接的方法自然是規定一個退休年齡。除此以外,企業也應該體諒前任領導者對企業的眷戀,不應生硬地切斷他們跟企業的連繫。比如說,可以安排他們在退休後繼續擔任董事會的成員,成為企業的商業顧問或發展企業的慈善事業。這些安排可以幫助前任領導者淡出企業的日常管理,逐漸適應退休生活,使權力的交接更加順暢。此外,企業也可以繼續從前任領導者的經驗中吸取養分。

維持家庭和睦

俗話說得好:「家和萬事興」。家庭是家族企業的核心。家族企業的優勢在於成員們團結融洽,對企業有很强的歸屬感和熱忱。倘若家族成員之間爭權奪利、反目成仇,家族企業必然會遭到沉重的,甚至毀滅性的打擊。因此,若想企業平穩發展,必須維持家庭和睦。

許多家庭矛盾都因傳承而起。前文探討了挑選接班人和移交領導權時容易發生的衝突及其應對措施,但權利更替完成之後並不是傳承過程的最後一章。隨着家族開枝散葉,股權可能會分散在更多的股東手上,導致權利分散,容易產生內部分裂和派系鬥爭。在往後的日子裏,家庭成員如何維繫感情、解决分歧將是家庭企業不斷要面對的考驗。

當股東越來越多,分歧自然也會越來越多。有些股東想留着他們的股份,有些股東則想把股份賣掉,發展自己的事業。有些股東認為企業應該拓展新領域,有些却認為企業應該專注核心業務。

從企業的角度來看,最好是將股份集中在擁有共同理念和興趣的股東手上。若强行將那些對企業管理不滿或缺乏興趣的股東捆綁在企業裏,非但不能令家庭團結,反而會使矛盾越演越烈。股東之間的爭執往往會把企業捲進訴訟或負面新聞,對企業造成不可挽回的損失。因此,企業應設立股東退出機制,允許家族成員之間的股份轉讓,以股權交易的方式解决家族紛爭。若別的家族成員不願或無法收購退出股東的股份,企業就應按公平的價格回購有關股份。

另一個衝突點源自家族成員對企業管理的不同參與程度。在一般的情况下,只有少數的家庭成員能加入企業的核心管理層。其他家庭成員可能會擔心參與管理的家族成員偏向自己的直系親屬,或者把公司的機會和財產轉給他們。這種猜疑會使家族成員之間漸生嫌隙,容易發生爭執。

這些問題可以從三個方面處理:

第一,通過制度化的决策程序,使决策更加客觀並具合法性。决策程序可以列明議事規則,做决定前應考慮的因素、收集的信息和意見,評估方式等。制度化的决策程序在處理敏感議題時尤為重要。它可以幫助决策者梳理問題、提醒他需要注意的相關因素以及應該撇除的個人考慮等,從而引導决策者做出更加理性的决定,並令這個决定得到多數家庭成員的認可。决策程序最好由所有家族成員參與制定,這會使决策程序以及根據該程序作出的决定更具權威性。企業也應不斷吸取經驗,不停地完善决策程序。此外,企業也可以考慮成立一個獨立的委員會,由委員會全權處理敏感事宜。

第二,加强溝通和增加透明度。成功的家族企業大多具備一些促進家族成員溝通和共享信息的平台。例如,企業可以要求管理層家族成員定期披露其薪酬、津貼和福利、外部商業機會等容易產生利益衝突的事宜。家族成員也可以經常舉辦家庭聚會,增强凝聚力和認同感。

第三,建立爭議解决機制。企業可以通過設定議事程序和規則,引導家族成員理性地協商解决問題。此外,企業的董事會也可以在家族內部出現分歧時,發揮緩衝、協調和仲裁的作用。如果大部分的董事都是與家族成員無任何利益關係的專業人士,那麽當身居管理層的家族成員和僅僅作為股東的家族成員之間發生爭執時,董事會作為一個中立的機構可以從中斡旋。倘若雙方僵持不下,董事會應該打破僵局,决定有關事宜,以免家族爭議導致企業癱瘓。

結語

傳承是家族企業成敗興衰的轉折點。然而,家族企業的掌舵人因受感情左右,往往不能對此作出理性的判斷。通過適當的企業管理架構來建立正規、透明的决策制度,可以使决策不易受感情支配,有利於掌舵人做出一個更加理性的决定。文中提到的管理機制不僅有助家族企業的傳承平穩渡過,降低風險,更能提升企業的管理水平,為企業未來的發展奠下扎實的基礎

Jurisdictions: 

孖士打律師行 高級律師

方心持有英國劍橋大學商業法一級榮譽碩士學位。她自2010年加入孖士打律師行以來,一直從事國際併購、企業合資、私募股權投資等商業法律服務。