管理中小型律師事務所:領導者的角色

這是一篇共分作兩部分的文章的第二部分,論述在競爭激烈的市場中(特別是香港),中小型律師事務所面對的問題。

在第一部分,我們討論了中小型律師事務所需要考慮的一系列策略性及運作性因素,以及該等因素如何隨著競爭的加劇而改變。在本部分,我們將會討論律師事務所的領導者需要採取什麼行動以作回應。


在大多數的法律服務市場,中小型律師事務所大概可分為三個類別:第一類是商業律師事務所,其核心客戶基礎是中小型企業;第二類是零售律師事務所,其核心客戶是個別人士;第三類是專門性律師事務所,其核心業務基礎涉及不同企業(依據其所側重的業務領域來確定)。無可避免地,這各個類別之間會有所重疊。正如我們在第一部分所討論般,此等情況的出現,在香港尤為明顯。香港有些客戶在習慣上會選擇聘用單一的、並獲其信任的法律顧問(通常來自較小規模的律師事務所),來為其處理商業和私人事宜。因此,與其他已開發的市場比較,中小型律師事務所處理的業務是較為一般性。

然而,由於購買行為會隨著客戶對所需服務的價值認定,以及對在其運營市場中的服務提供者是誰而有所改變,因此無可避免地,律師事務所的能力會根據競爭情況而被區分。中小型企業也許會繼續聘用同一家律師事務所,來為他們處理價值較低的商業及家族事宜;但是對於具較高價值的商業事宜,他們會開始較多聘用在特定領域中,具有某方面專門知識,而且規模較大和較專門的律師事務所。

我們在其他市場中觀察到,隨著時間的推移,有越來越多的商業工作,正基於各種不同原因,從同一客戶群轉移至不同類別的律師事務所。該等原因包括:取得了客戶的信任,而該律師事務所亦證明其具有如此能力;或是,它證明其能夠更有效地處理相同的業務(藉著增加對由科技引導的程序之使用);又或是,該客戶在另一個其已建立了業務,又或是在地理上與其有聯繫的司法管轄區有法律服務需求,等等。在其他市場中,一些法律服務的使用者會選擇將其業務與個人法律服務需求分開,並將不同工作交付不同的律師事務所負責處理。在一些中小型或是由家族嚴密控制的企業,世代的傳承也成為了一種改變客戶的購買行為的催化劑。

在這背景下,律師事務所需要關注不斷改變的競爭環境及其客戶的購買模式。以下四個步驟,對於所有律師事務所(不論其規模大小)的領導者而言,均屬至關重要。

選擇你的策略性重點

中小型律師事務所的領導者需要處理的第一個問題是,該律師事務所的策略性重點應當是什麼(即是,它意欲在哪一個範疇進行競爭),而這需要就下述事宜作出決定:

  • 一組核心客戶和核心服務(或工作類別);
  • 客戶如何購買此等核心服務(它們對每項服務的價值認定和所涉及的工作量);以及
  • 該律師事務所的競爭力;以及基於上述情況,它在未來所需具備的競爭力;它們目前(及將會)與何人競爭;以及,其市場中存在的其他可能變化。

這將會決定該律師事務所的策略性定位。正如在前一篇文章所談及的,策略性重點並非必然意味著所有律師事務所都會選擇成為專家,儘管有些律師事務所會選擇處理較專門的非一般性業務。例如,如果它們採取的策略,是集中向從事製造業的中小企和獨立零售商提供混合性的商業法律意見,這一做法是合理的(倘若與市場上的其他競爭對手比較,這些客戶仍然很重視該律師事務所具備的競爭能力的話)。這方面的競爭優勢,主要並非在技術性的專門知識方面,而是較為在於其對該客戶的業務,以及對該客戶所面臨的問題具有真正深刻認識方面,使得其所提供的法律意見,能夠為該客戶提供有效的商業解決方法。如果客戶未能察覺到此等競爭優勢的存在,這意味著該目標客戶/市場,與該律師事務所提供的服務並未能充分地相互配合,而該律師事務所亦將會因此面對喪失市場地位的風險。

律師事務所就其如何能為客戶創造附加價值方面,必須與其競爭對手有所區別。倘若律師事務所將其重點放在所挑選的客戶群中,此舉可以促使它與客戶建立更緊密的關係,並通過該等關係,更為了解客戶的業務狀況,以及為它們提供更具商業效益的法律意見。對於該些向律師尋求商業解決方案及技術性意見的客戶而言,這是一項「附加價值」,而確立界定的業務範圍(以所選定的客戶類別是否經常使用此等服務,以及該律師事務所是否可就該等業務,建立真實而深刻的經驗和專門知識作為選擇基礎),將可對此提供支持。

針對重點

當策略性重點一旦變得清晰明確,律師事務所便必須確保其運作,足可將此等策略擬創造的價值交付予客戶,而第一步是在該律師事務所的主要客戶的周邊,建立關係團隊。雖然這經常被視作只屬較大型律師事務所的作為,但是規模較小的律師事務所,其實也可以運用此等技術(藉著將律師及合夥人涵蓋入該等關係中)。(一個關係團隊的規模,可以由少至三人組成)。雖然該等關係可能是由合夥人「擁有」,並由他作為主要的聯繫人,但為該客戶提供服務的其他人員,也應當可以至低限度與該客戶的主要決策者維持一定關係。與律師各自為政比較,與客戶組成一個工作團隊,將可以創造更多業務、對客戶有更深入的認識,並可向其提供質素更佳的法律意見。

除此以外,律師事務所亦需要制訂有效的業務發展計劃,並由所有合夥人參與其中,及以該律師事務所的策略所擬訂的客戶類別作為服務對象。我們認為,律師事務所若要維持其市場份額,每名合夥人都應當使用相當於每星期一天的時間,與客戶建立關係和發展新業務。

創造收入

在許多市場中,中小型律師事務所的其中一個特徵,就是傾向將重點放在現金流的管理,而非創造收入方面。一個將現金流管理放在優先地位的企業,與一個將重點放在創造收入的企業比較,二者在行為上有顯著的不同。

因此,一家聚焦於創造收入的律師事務所,會就現金進入其有關業務的方式,以及帶來現金流的其他因素進行積極管理,而並非將重點完全放在手頭的工作上,專注於將它完成,繼而處理下一項事宜。帶來現金流的因素包括:有效的業務發展計劃(參見上文),當中包括客戶關係的發展;整體性和個別地運用律師,而並非以個別事宜為基礎;通過延伸,亦涵蓋招聘工作(既取代自然周轉,也能夠與對業務增長的預測和營收目標一致); 為取得有關業務和實現目標盈利能力而進行的價格訂定(參見下文)。

了解你的數字

下一個步驟,是讓所有律師(尤其是,但並非只是,合夥人)了解他們的工作程序的成本結構,以及該律師事務所的目標利潤率,而此舉能夠讓它迅速為客戶提供其所同意接受的價格,並同時確保該律師事務所能夠達致其利潤率。這也許需要有一項以科技為基礎的工具來協助其制訂預算(將有關工作細分為各項任務,以及完成每項任務的所需時間),並同時為每個工作類別界定其最具效益的進程。此外,它也需要針對在相關預算中的每項任務,記錄處理有關工作的所需時間,以及進行有效的審查,以確保該項工作是在該預算範圍之內。

與此相關的基本情況是,該律師事務所的經濟結構是否適合此等工作類別;該律師事務所針對的客戶類別;以及,要達到預期的盈利狀況而設想的價格選項。當中可以分為經常性費用及成本結構兩方面:

  • 經常性費用:現行的支出是否能夠有效確保,該律師事務所得以在適當水平的經營業績及競爭能力中運作?
  • 運作成本結構:賺取服務收入的成本結構(包括合伙人與非合夥人的混合)是否適合該律師事務所針對的工作和客戶類別?目前正在聘用的賺取服務收入人員的結構,是否能夠有效地(包括對非合夥人的運用)創造具競爭力水平的收入?(根據經驗,經營業績表現較佳的律師事務所,它所創造的收入總額,乃其賺取服務收入人員所獲得的總報酬的2.5至3.0倍,當中包括給予權益合夥人的實際名義薪金。)

不是我、是我們

槓桿作用並非盈利能力的保證。縱觀全球盈利水平最高的律師事務所,當中亦包括槓桿作用較高和較低的律師事務所。一家從事知識產權業務,只有一名合夥人,並聘請大量律師和非律師作為賺取服務收入人員的律師事務所,它所創造的「每名權益合夥人所得利潤」,與一家具高價值,並從事公司法/併購業務,而其槓桿作用卻是低很多的精品式律師事務所創造的相同。這些律師事務所在其所處身的市場中,以及基於其所聚焦的產品,它們已對作為其策略核心的工作作出了適當的槓桿運用。

然而,槓桿作用只是兩項與盈利能力有關的主要槓桿的其中一項,而另一項槓桿是「每名律師的所得利潤」,並由「每名律師的所得收入」來確定 – 根據可用時數、利用率、應計費率和實現率來計算 – 以及「每名律師的成本 - 根據薪金和經常性費用來計算。因此,不論律師事務所的規模大小,槓桿作用對它們來說都是非常重要。

對於該等更為著重現金流的管理,而非創造收入的律師事務所,其所面對的問題可以被歸入屬於低度或未充分發揮槓桿作用的律師事務所,而當中的合夥人基於業務所需,而相當程度或過度地參與「生產」。然而,在一家槓桿程度較高的律師事務所,此等工作將會交由所需成本較低的非合夥人來負責處理。(在後一個模式中,合夥人於拓展客戶關係及建立其收入管道之餘,也可以同時負責進行生產監督、招聘及培植人才的工作。)這同時會產生因使用不平均,以致收入亦不平均的影響,並導致出現利潤下降。槓桿作用不足的中小型律師事務所,其面對的問題是:合夥人親自處理過多事務所的業務,以致他無法擁有充分時間來處理業務發展和建立客戶關係的工作。

由創辦人領導的律師事務所,它們經常需要面對調整業務規模的問題,又或是可能會選擇維持其律師事務所以較小的規模運作。一家只有一名合夥人的律師事務所,在業務監督、檔案和各項事宜的處理上,能力均相當有限。此外,單一「合夥人」律師事務所也需要衡量將時間投放於檔案的處理上,與將時間投放於業務發展及客戶關係的建立上比較,其在時間的消耗上將會構成多少機會成本。倘若能多聘一名合適的合夥人,這將可提升該律師事務所在監督和創造收入方面的能力。

績效管理

律師事務所的整體表現,是當中每名成員所付出之努力的累積成果。要建立一個有效的業績管理制度,實必須假以時日(對於小規模的律師事務所來說亦然),但最後它們終必嚐到努力的成果。其起步點,是先要界定律師事務所中每個角色所負責的主要工作,然後為這每項工作訂立績效目標。該等程序應當先從合夥人開始,然後是所有的賺取服務收入人員和其他職員,從而涵蓋該律師事務所的各個工作範疇。

為每名員工訂立清晰目標(並必須與律師事務所的目標一致),然後為他們提供培訓與支援,以協助他們改進工作表現,這一點十分重要。(一家經營成功的律師事務所,其所具備的一個主要特徵,就是對人才的培植。)最後,很重要的一點是,律師事務所必須能夠取得相關的績效數據,並向每名員工作出建設性的反饋。

結語

競爭壓力可見於市場的每一個層面,中小型企業領域也不例外。期望能在該領域中成功經營的律師事務所,它們如要長期維持其競爭力,便必須建立有效的管理程序。適用於較大型律師事務所的原則和措施,亦同樣適用於中小型律師事務所。願意以此等原則和措施作為指引的律師事務所,比那些不願意的,必能取得更優良的業績(而且在某些情況中能夠生存更久)。當我們談到有效管理一家律師事務所,以及實行最佳的管理方式和程序時,它的組織規模大小,再不應成為一項作出區分的因素。

Jurisdictions: 

Hodgart Associates Ltd 董事總經理

Hodgart先生作為全球多個專業服務機構的資深策略變更顧問,其客戶群包括:許多國家中的大型專業服務機構(涉及各個主要專業範疇),以及範圍廣泛的小型至中端市場企業,而法律市場是一個格外受關注的範疇。Hodgart先生為全球各地區(包括亞太區)的客戶提供服務。

Hodgart先生亦不時發表文章,論述各專業服務機構所面對的管理問題。他的兩本最近期著作分別為:Organizational Culture in Law Firms (Ark, 2012);及Strategies and Practice in Law firm Mergers (Legalease, 2005) 。

在擔任現時的顧問工作以前,Mr.Hodgart是一位出色的單車職業運動員。

Hodgart Associates Ltd 董事

Mr. Ashing在法律服務行業服務了超過15年,曾擔任專業服務機構的外部策略顧問,以及若干大型國際律師事務所的內部顧問。此外, Mr. Ashing曾經在英、美及非洲居住和工作。在他於2016年加盟Hodgart Associates之前,他曾經在亞太地區工作了9年,其中4年是在香港。

Mr. Ashing為全球各地的客戶提供顧問服務,協助它們制訂增長策略,並提供所需的支援。他本人尤其專長於業務和組織發展。

此外,Mr. Ashing曾經是Justice Centre Hong Kong董事會的其中一名成員