通過對盈利能力的管理來加強競爭力

在全球每一個地區,法律服務市場的競爭情況都在不斷加劇。無論是小型、中型、大型,還是全球性的律師事務所,它們若要維持原有的業務(更不必提業務增長),便必須不斷尋求超越其競爭對手的方法。在確定一家律師事務所是否具備競爭力時,當中的因素只有一項是與律師的技術專長有關,而其他因素是與該律師事務所的盈利能力有關。一家律師事務所倘若在盈利能力方面,連續多年比不上其直接競爭對手,那麼它將會越來越難與其競爭對手匹敵。

這不僅關乎該律師事務所的合夥人(作為其擁有人)的盈利狀況如何(這當然很重要),也關乎該律師事務所的投資能力(以維持它在市場上的競爭地位)。律師事務所的合夥人如果覺得其盈利狀況未如理想,可能會選擇離開,並加入其他律師事務所工作,而此舉將會威脅到該律師事務所的長遠未來。然而,同樣地,律師事務所的擁有人如果將所有收益保留,不對該所的未來發展作投資,那麼它的競爭力必然會下降,並且將會面對一個不確定的未來。

數種形式的投資

律師事務所為保持其競爭地位而作出的其中一種投資,是積極地進行業務拓展和制訂客戶管理方案,而種種此等工作,均需要付出時間和金錢。倘若一家律師事務所削減這一方面的資源,那麼它的重要客戶便有可能會成為其競爭對手的爭取目標,並有可能最終被奪去。第二種關鍵投資,是聘請具有才幹的員工或合夥人(又或是二者),以作為其 「賺取費用者」(fee earners)。律師事務所必須給予其員工符合市值的報酬,並必須意識到,從員工到任,至他開始能夠為其僱主創造利潤,當中存在一個顯著的時間間隙。第三種關鍵投資是科技及為「賺取費用者」提供支援服務的後勤人員。如果欠缺此等支援服務,「賺取費用者」的工作效率便必然會大打折扣。如此一來,他們可能會被迫將成本(及利潤)沖銷,以維持價格在一個可接受的水平,否則便將會因為訂價太高而喪失有關業務。

利潤水平較競爭對手為低的律師事務所都有一個共同點,就是它們為了達致短期的盈利改善目的而削減上述的投資。這種情況如果維持下去,該律師事務所的競爭力便勢將受到影響,並將會被不斷作出投資,以強化此等重要領域的競爭對手所擊敗。律師事務所若要長期取得成功,便必須維持充足的利潤水平,並將此等利潤用於給其合夥人和員工支付具競爭力的報酬,以及能持續提升其競爭力的投資等方面。

管理關鍵變數

當收入超過所有成本時,便是律師事務所獲利的時候。但是否能夠賺到充足的利潤,合夥人的數目是其中一項決定因素,而律師事務所的投資需求,則是第二項決定因素。將這兩項因素放在一起,便能為制訂任何一年的利潤預算提供依據。第二個項目是律師事務所以具備所需競爭力經營時的成本基礎,當中包含基本的營運費用成本和「賺取費用者」的直接成本。在應對短期的需求波動時,不可輕易改變此等成本。因為如果在服務需求下降時將「賺取費用者」解僱,那麼在服務需求增加時,便很難馬上將他們找回來﹔而物業成本或租金,則往往會受長期租約所限制。律師事務所的兩項最大支出是薪金和物業,而這兩者都不能在無損律師事務所的長遠未來發展情況下,於短時間內被輕易駕馭。

因此,律師事務所可以運用短期的利潤管理方法,以協助管理產生收入的重要組成部分。當然,律師事務所可以在中長期調整自身的成本結構,但在短期內,利潤管理並非僅限於將成本降低,而是也涉及收入管理。至於成本問題,我們主張在管理帳戶的資料中,為合夥人加入「名義上的薪金成本」。由於它們創造了收入,故成本基數應該包含對他們所作的支付,使律師事務所的成本基數得以反映出業務經營的真實成本。因此在管理賬戶中,合夥人所得的報酬將會被顯示為獲發給薪金,再分享餘下的利潤。

當中有兩項關鍵變數需要加以管理﹕第一項是「每名賺取費用者的盈利」(以下簡稱「PPFE」),而第二項則是直接成本(大多數是「賺取費用者」的薪金,包括對合夥人的支付)與收入之間的關係:這亦為相關的成本倍數。在該等變數背後的,是「賺取費用者」的利用率(即他們所產生的計費時數),以及該等時數的收費。以下舉出一個例子,以說明該等變數是如何運作。

PPFE及成本倍數如何運作

假設一家律師事務所共有五名合夥人及15名其他的「賺取費用者」(即是合共有20名賺取費用者)﹔亦假設,每名合夥人的具競爭力報酬為500萬港元,而其中的150萬港元是計算在薪金成本中:因此,最低利潤將會是1,750萬港元(5×350萬港元),再加,比方說,作投資用途的250萬港元,總金額便是2,000萬港元。由於合共有20名「賺取費用者」,故PPFE便需要每人平均達到100萬港元的水平(20×100萬港元=2,000萬港元)。亦假設,總營運費用為1,600萬港元,而「賺取費用者」的薪金為2,400萬港元(包括對合夥人的支付),那麼要涵蓋該等成本,便需要有6000萬港元的收入。

這意味著,每名「賺取費用者」平均需要創造2.5倍其薪金成本的收入,才能達到營收目標。成本倍數的計算為:2,400萬港元的直接薪金成本,除6,000萬港元的營收目標,比率便為2.5。因此,舉凡100港元的薪金成本,就需要每名「賺取費用者」創造250港元的收入,才能達致其營收目標。如果他們符合這項要求,而成本達至預算規定,那麼PPFE便將會是100萬港元。

PPFE是「賺取費用者」的薪金成本,加上一個關於營運費用的百分比支付(以作為對每名「賺取費用者」所創造收入的一項扣除)。根據上述的例子,「賺取費用者」的平均薪金成本為120萬港元(20×120萬港元=2,400萬港元),故每名「賺取費用者」平均需要創造300萬港元收入(20×300萬港元=6,000萬港元),而1,600萬港元的營運費用,則表示每名「賺取費用者」需要承擔80萬港元。因此,每名「賺取費用者」的完全平均成本,是120萬港元的薪金,加上80萬港元的營運費用(百分之六十六點七),而總數是200萬港元。如果他們平均創造300萬港元的收入,便得出100萬港元的PPFE。

設定全律師事務所的指標

為了創造該等收入,「賺取費用者」所產生的收費時數,以及每小時的平均收費,是與他們所獲得的工作量同樣重要,以確保他們在收費上,能夠達至所要求的時數。但關鍵的問題是,全律師事務所的指標,應當是成本倍數和PPFE,而不是利用率和價格。在達至全律師事務所的指標方面,不同的「賺取費用者」,可能會有不同的時數和價格組合,因此我們需要為每名「賺取費用者」設定此等組合,而無需將該等指標作為所有「賺取費用者」的指標。我們不必要求所有「賺取費用者」都產生1,500個計費時數,以及收取平均每小時2,000港元的費用(從而創造300萬港元的收入)。事實上,我們可以要求一名「賺取費用者」產生1,800個計費時數,而每小時的平均收費為1,667港元﹔而另一名「賺取費用者」,則可以產生1,200個計費時數,其每小時的平均收費則為2,500港元。不同類別的工作,可以有不同的價格結構,而設定全律師事務所的指標,可能會導致一些人受到懲罰,但另一些人則收費偏低。

成本倍數在個人層面上具有關鍵作用。雖然有關的指標可能是2.5倍,乘以全律師事務所的直接薪金成本,但每名「賺取費用者」可根據其薪金成本來訂立其營收目標。一名領取200萬港元薪金的資深「賺取費用者」,需要創造500萬港元的收入﹔而一名僅領取80萬港元薪金的初級「賺取費用者」,則只需要創造200萬港元的收入。每名「賺取費用者」如果能創造相當於2.5倍其薪金成本的收入,而營運費用並不超過預算的話,該律師事務所便可說達到了其收入和利潤指標。

與全律師事務所設定同一水平的利用率和價格比較,將重點放在全律師事務所(及部門)水平的成本倍數和PPFE之上,將更能使管理層達至其預算收入和利潤指標。倘若在考慮了律師事務所各人的工作類別及資歷級別,而得以符合其PPFE和成本倍數等方面的指標後,對各人實施前者的安排是可行的。如果所有的人都能夠符合有關要求,那麼他們將可達至其律師事務所的指標。然而,倘若有任何人未能達至其在成本倍數及PPEE方面的指標,那麼管理層便需要深入探討,以確定是否在時數或價格方面(又或是兩者)出了任何問題。

Hodgart Associates Ltd 董事總經理

Hodgart先生作為全球多個專業服務機構的資深策略變更顧問,其客戶群包括:許多國家中的大型專業服務機構(涉及各個主要專業範疇),以及範圍廣泛的小型至中端市場企業,而法律市場是一個格外受關注的範疇。Hodgart先生為全球各地區(包括亞太區)的客戶提供服務。

Hodgart先生亦不時發表文章,論述各專業服務機構所面對的管理問題。他的兩本最近期著作分別為:Organizational Culture in Law Firms (Ark, 2012);及Strategies and Practice in Law firm Mergers (Legalease, 2005) 。

在擔任現時的顧問工作以前,Mr.Hodgart是一位出色的單車職業運動員。