離職面談:曝露律師事務所的隱秘

律師事務所的領導層不時在私語,女律師進升至合夥人之前便離職,主要是基於家庭原因;而其他律師離職,是因為在工作上應付不來。假如你對這些說法不以為然,現在便是你採取行動,親自一探實情的時候。你可以邀請快將離職(甚至是被辭退)的律師與你來一次面談,以了解他們離職的真正原因,相信這必能令你眼界大開。

目的

離職面談的主要目的,是要了解及改善在制度、組織、或人際關係等方面所出現的問題,從而避免對律師事務所和律師造成不利影響。從較柔性的一方面來看,進行離職面談,是要顯示給所有律師看,律師事務所是真的在關心他們和重視他們的經驗,並且確有誠意將律師事務所建造成為一個更理想的工作地方。

從離職面談所獲得的意見回饋,能幫助推動律師事務所進行架構變更和程序修正,亦有可能會影響到人事上的安排。一些律師事務所會將從離職面談所收集到的資料,運用在推動其專業發展計劃方面。這一舉措可進一步發展成為一系列處理有關課題的培訓計劃(例如工作午餐會議)。律師事務所如果要有效運用離職員工的意見回饋,便需要有組織和有計劃地安排進行離職面談。這包括:決定由誰人負責主持離職面談;應向離職的律師提出一些甚麼問題;以及,會如何分享所收集回來的資料。本文將就如何計劃實行和改進律師事務所的離職面談提供若干指引。

資料蒐集

你需要確定欲透過離職面談取得一些甚麼資料,以及取得該等資料的最佳方法。最普遍(但效益最小)的方法,是進行問卷或書面方式的意見調查,但此舉會將屬於質性的資料被量化。因此,它們較為適合提出一些特定的封閉式問題,例如:與員工福利、辦公室文化、上司,及其他類似的較易評分題目等有關的問題。

一個好的問題應該只包含一個變項:你的上司有沒有給予你任何關於你的工作表現的意見回饋?

一個不佳的問題,是那些包含多個變項的問題:關於你的工作表現,在整年時間裡,你的上司有沒有給予你任何意見回饋,以作為你的年度評核之用?

進行意見調查並不難,因為現時有許多網上資源可供運用,協助我們擬訂調查的問題和樣式。然而,律師事務所如果已為自己設定了網上表格,又或是借助例如Survey Monkey這類意見調查工具,其調查的內容,便只能局限於你認為將要離職的律師願意容忍和回答的問題。此外,在取得所期望取得的資料之餘,我們應該盡量讓問題變得簡短,以提升即將離職的律師的參與程度;而最佳的做法,就是將書面調查的篇幅盡量縮小,並以親自面談作為補充,從而讓所收集到的資料和軼事變得更加豐富。

進行一對一的離職面談雖然較為耗時,但從中得到的報償也較大。如果貴律師事務所安排了適當的人選來主持有關的離職面談,那麼,你們所取得的數據和資料,將能真正有助貴所作出改進。有時你會發現,無論你如何努力,你都是無法挽留某一位打算要離職的律師的。

人選

貴律師事務所中,誰是主持離職面談的最佳人選呢?試想想,在一名律師快將離職前,他會最願意坦誠回答哪些工作人員的問題呢?貴所可以考慮指派本地辦事處、相關部門/執業範疇的人員來主持有關面談。然而,如果你將責任交給人力資源部門的人員,又或是專業發展部門的主管,這做法是否更為明智呢?

由於專業發展部門與員工的招聘、評核及解聘等職能無關,因此它可以發揮最中性「人員」的職能。專業發展部門的人員,許多都被視為關心律師的福利和事業發展(不論是就該律師事務所,還是就整個法律行業而言);而另一個可供考慮的選擇,就是以第三者來負責主持有關的離職面談。

面談時間

離職面談應該安排在甚麼時候進行,許多人對此有不同看法。也許你難以預早確定面談的時間,但在該律師離職前的最後一周內的任何時間都可說是合適,不過最好避免在他上班的最後一天。如果該名律師是被貴所解僱,那麼你應當先查問一下是否可與他進行離職面談。在大多數情況下,即使是被解僱的律師,他也可以在辦公室運作、執業範疇,又或是所內的一般情況等方面,給予有價值的意見回饋。

此外,律師事務所也可以安排與即將退休的合夥人進行離職面談。這些合夥人在其事業生涯中,目睹律師事務所的種種變遷,他們因而對律師事務所會有更深入和獨特的看法。進行面談的時間,應該盡量遷就他們,甚至可以安排在他們離職以後,使他們能有更充分的時間抒發其個人感受。

如何進行

進行一對一的面談,應當以輕鬆的話題作為引子,使即將離職的律師在回答有關問題時,不會感到為難。面談的主持者可以向該名律師保證,他在面談過程中所作的坦誠表白,將不會為他帶來任何負面後果。即使律師快將離開目前的工作崗位,但在回答某些問題時,他們仍可能會有所顧忌。

如果獲得你的律師事務所的同意,你也可以告訴該名律師,他所給予的個人意見回饋,並不會與其他人分享,除非當中涉及不道德行為,又或是涉及對該所或對其他人造成傷害的行為。一名專業發展部門的經理曾經問及一名助理律師的離職原因,而他所得到的答案是,該名助理律師的上司經常散播謠言,說他的這名下屬工作表現不佳,以致沒人願意把工作交給這名助理律師處理。於是,這名合夥人便可以堂而皇之將該名助理律師留在自己身邊,讓他只為自己工作。

離職面談是面對面進行,還是透過視像會議或電話傾談較佳呢?最理想的情況,當然是進行親身面談,因為這可以直接讓你更為仔細地觀察那位就坐在你對面的人,和更為容易閱讀他的身體語言。在某些事情上,如果你觸碰到他的神經,又或是觸及一些敏感話題,你可以透過鑒貌辨色,充分地了解他的反應。在今天這個一體化的世界,有些事情我們通常都只會透過遠程方式來進行。在這情況下,視像會議亦不失為一個不錯的選擇,因為至少你可以見到該名律師。在沒有其他選項的情況下,電話傾談是一個無奈的選擇。

問題擬訂

很重要的一點,是你需要先行擬訂一系列的標準問題,讓每名主持面談的人可以加要遵循。在稍後時間,你可以再將所獲得提供的答案資料按題目排序。雖然雙方所進行的交談可以偏離原來擬訂的題目,但如果大家都遵循同一組的核心問題來進行對話,那麼至低限度,將所收集到的資料進行綜合處理會較為容易。

最佳的發問方法,是一開始便先了解該名律師的離職原因,以及他或她將會轉到哪兒工作。「往哪裡去?」是一個較易提出的問題,因此可以儘管放心提出;然而,要問他們「為何離去?」,這問題便會變得複雜。所以,雙方如果展開對話,主持人可考慮提出如以下問題:

  • 是甚麼導致你作出這樣的決定?
  • 你是否已有好一段日子打算離開?還是,你是在最近才有此打算?
  • 在你作出這一決定之前,你曾否向公司內的其他人提及這事?
  • 在你任職的期間,你曾否遇到甚麼不愉快的事情?
  • 你認為你所提出的問題曾經獲得處理嗎?
  • 你是否曾經積極地尋找另一個新工作崗位?抑或是,曾經有其他人主動與你接觸?

提出這一連串問題的目的,是為了知悉其離職的根本原因。這是他的一個真正事業發展良機,還是他的確很不滿意現時的工作環境?他對目前的事業發展感到氣餒,還是,他的離職原因與這些全不相關?

由於合夥人和助理律師對於其在律師事務所的事業發展和經歷,可能會各有不同的取態,因此我們可以為他們分別擬訂不同的問題。例如:如果是向助理律師提問,你可以將問題的重點放在其事業發展方面;但如果是向合夥人提問,你可以將問題的重點放在他們的成功之道方面。此外,你也可以問及合夥人在業務開拓方面的成就,和問及助理律師在培訓方面的需要。你也可以根據律師事務所的機構文化、政策、程序等,設定需要提問的問題類別。

有些律師對其員工的離職原因,可能會作出一些假設。因此,十分重要的一點是:你需要經常更新你所提問的問題,使它們緊貼法律行業所正在面對的問題。例如,你的律師事務所也許是全球工作條件最佳的律師事務所,但當工作平淡無奇時,律師仍會因自己的個人需要而轉職他去。

資料

甚麼是將從離職意見調查所收集到的資料分享的最佳方法呢?如果貴所每年都是遵循同一種標準格式來進行電子意見調查,那麼最便捷的處理方法,便是將所收集到的資料編輯成冊。倘若你知道有多少名律師轉職擔任企業的內部法律顧問;有多少名律師投效其他律師事務所;又或是,在離職的律師之中,有比如百分之十七的人,對律師事務所的福利曾經表示不滿,你都可以透過圖表,將這些資料在報告中顯示出來。此外,你也可以採取進一步的行動,識別員工離職的各項原因。

如果我們分析一對一的離職面談紀錄,便會發現當中所呈現的各項主題。人們通常傾向以不同的方式來解釋類似的經驗,因此由同一位分析人員來檢視所有面談紀錄,這將會帶來較大的幫助。如此一來,該名分析人員可以了解到多名律師就同一問題、人員、辦事處、程序等作出評論時,當中所呈現的各個基本主題。

報告

在訂立離職面談的進程時,我們應當考慮如何報導有關結果。如果有關報告是根據可量化的資料編纂而成,那麼我們可以運用曲線圖或圖表來加以表達。我們若將其與過去數年的情況作一比較,便可以看到歷年來是否曾有任何改進,又或是呈現了如何的趨勢。如果律師事務所曾經根據以往的離職面談所收集到的資料而採取任何舉措,這一點將會十分重要。要將親身面談所收集到的主觀資料包括在內,便需要投入更多的時間和精力,但這將可有助取得更有價值的資料。

分析質量資料的第一步,就是將從面談所蒐集得來的各個主題概括,而每一組的紀錄都需要加以審視(甚或重新審視),從而將某一問題或某名人士曾被提及多少次等情況加以量化。分析人員的責任是識別一些具一致性的主題,又或是正如上述例子所提到的,將一些看來不相關的意見連結成為一個主題。要在報告中顯示這些主題,須視乎撰寫的方式而定,因為要將它們轉化成為曲線圖或圖表,確是具有一定的難度。例如,你可以將員工離職的各項主要理由,以及該些提述其為主要理由的離職律師的所佔百分比,以圖表方式表達出來;而另一個方法,則是將總體主題列出,然後在文件內載入沒有標示原作者的引文。

要確定需要多久才編制和提交一次報告,須視乎該律師事務所的員工流失率而定。規模較大的律師事務所,其員工流失率通常較高,故每半年刊發一次,甚或是每季刊發一次報告,都可算是合適的做法;而規模較小的律師事務所,每年刊發一次報告便已經足夠。

要確定該份報告應該分發予哪些人,這須視乎貴律師事務所的機構文化而定。該份報告可以發給該等被確認出現了問題的範疇、辦事處、部門主管,亦可以刊發給律師事務所的領導層,又或是兩者。

面談人員在進行離職面談時,假如發現當中有些問題,是屬於該律師事務所的事務性範疇,而並非與執業範疇有關,該所可以將有關資料提供予他們的營運總監或是其他類似的管理人員。例如,在進行離職會談的過程中,一位新任母親曾經談到為該律師事務所提供服務的保險公司的一些令她感到沮喪的經歷。其後,面談人員向人力資源部門提供了有關資料,該部門的人員對該名母親的遭遇感到震驚,並以嚴肅的態度來處理所獲提供的資料,以及有效地調整了與該保險公司之間的關係。

隱秘

離職面談可能會曝露了律師事務所中的一些隱秘。律師離職的原因,雖然有些可能是為了騰出更多時間與家人相處,又有些則是因為「應付不來」。但是,你必須尋找出有哪些假設是真實;有哪些只是律師在面對員工留失時,為自己尋求的辯解。透過離職面談而獲得的資料,是確保管理層知悉其律師事務所真實情況的重要第一步。

Foley & Lardner, LLP(美國佛羅里達州邁亞密), Director of Professional Development/Diversity & Inclusion