合夥人的薪酬: 在開創及執行之間尋求平衡

近年來,許多律師行發覺有必要修改其合夥人的薪酬制度,以確保其能夠吸引及留住有能力創造業務的合夥人、維持強大的客戶關係,並持續做高質量的工作。

實際上,在大多數律師行,「80:20」規則適用於80%的客戶關係是源於20%的合夥人。在擁有長期機構關係的律師行中,產生新客戶可能不那麼重要,但維持、加強及深化現有的關係是至關重要的。在規模較小的律師行中,一兩個主要的收入創造人離開律師行的影響可能很大,甚至會威脅到律師行的生存。出於這個原因,這些合夥人往往能夠要求並獲得高額回報,因為律師行會擔心他們離開引致的後果。

鑑於擁有強大客戶關係的合夥人數量相對較少,目前留住他們的挑戰比以往任何時候都要嚴峻,原因在於:

  • 競爭的影響,特別是來自美國主要律師行的競爭。這些律師行的利潤很高,而且在平級招聘方面非常謹慎。他們準備耐心等待,以獲得合適的候選人,並準備在一段有保證的時間內提供高收入。
  • 我們越來越多地關注的不是合夥人的整個工作生涯的薪酬,而是未來三到五年的。這種期限的縮短意味著承諾「美好將來」的薪酬制度不再足以留住頂級人才。
  • 在一個人的職業生涯中,作為合夥人平級跳槽至少一次或兩次,現在被認為是可以接受的。這樣的跳槽沒有任何污點,所以如果有更有利可圖的機會,合夥人可以相對自由地流動。在香港,限制性契諾及通知期的使用可能會擾亂合夥人將其客戶轉移到新律師行的能力,但這很少是一個長期的障礙。
  • 自金融危機以來,私募基金的蓬勃發展以及去年的併購活動增加了對在這些領域具有強大市場信譽的律師的需求,儘管我們看到所有業務領域的合夥人都在平級流動。
  • 「我也是」(Me too)運動的興起,迫使律師行思考在其辦公室中可以接受的行為。在大多數律師行中,不恰當的性行為並不是關鍵問題,但欺負人、搶奪工作及普遍不合群的行為往往是關鍵的。對於聲稱擁有重要客戶關係及高創收的合夥人來說,這種不正常的行為在過去是可以接受的。現在,人們對這種行為提出了更大的質疑,如果這些合夥人的行為超出了可接受的範圍,大律師行也越來越準備讓他們退出。

這些壓力對許多律師行來說都是挑戰。做法基於固定步驟的律師行(合夥人的薪酬每年按預先確定的台階增長,然後達到高點)受到了特別的挑戰,因為固定步驟可能無法迅速獎勵新星,因固定步驟的頂端可能不足以留住頂尖人才。因此,許多採用固定步驟的律師行被迫對其因循守舊的模式進行了多種改變,包括合夥人在晉升 「固定步驟」之前必須有資格通過的門檻、將合夥人保持在「固定步驟」水平的能力或將合夥人調低一些級別的能力、加快合夥人晉升「固定步驟」的能力以及使用僅適用於最高業績者的超級「固定步驟」 。鑑於一些美國律師行已經準備為表現出色的人支付高達1000萬美元的薪酬,這些改變是否足以留住熱門業務領域的最佳人才是值得懷疑的。

在任何薪酬體系中,都存在着一種緊張關係,即如何衡量和獎勵開創客戶關係的合夥人及為客戶工作的那些人。在許多律師行中,開創客戶關係的人也會做客戶的工作,但對於更大及更復雜的客戶,一群的合夥人都會參與為客戶做工作。在擁有深厚及長期客戶關係的律師行中,管理該關係的合夥人實際上將被視為關係開創人,儘管他們實際上並沒有把客戶帶進來。在這種情況下,誰成為「客戶合夥人」的問題可能很敏感。如果不公平地挑選那些被賦予這種角色的人,這也可能引起多樣性和平等的問題。

開創客戶關係本身並不是直接了當的事。一個合夥人可能是向客戶進行推銷的團隊中的一員,因此將一個合夥人視為開創人可能過於簡單。客戶在委託律師行處理某項事務之前,可能已經在律師行內有了一些接觸點,這些接觸點中的哪一個促成了委託律師行的決定?客戶可能在多年前就已經委託了律師行,而最初開創客戶關係的合夥人已經退休或離開了律師行。在這種情況下,給予客戶關係開創人功勞是否合適,還是應該把功勞給管理及發展這種關係的合夥人?客戶關係開創的合夥人可能會介紹另一名合夥人給客戶多次使用,而客戶將其視為律師行的主要聯絡人,該合夥人是否應獲得一些開創關係的功勞?開創關係的功勞是否應該在一定時期內適用,然後進行檢討,只有在客戶關係開創人積極管理客戶的情況下才能獲支付酬金?是否應該假定至少有兩名合夥人負責每一個主要客戶關係,以確保與客戶有一系列的接觸,並解決潛在的繼承問題?

人們同意,對以前存在的客戶關係開創原則進行任何改變都是困難的,特別是在過去,當合夥人無論後來在客戶中扮演什麼角色、他們終身被賦予關係開創功勞的情況下。然而,如果不承認不同的合夥人在客戶關係中可能扮演的角色,就可能產生遜色的關係,這種關係以產生的費用收入方面顯示出來。如果只基於一個合夥人的聯絡,這種關係也可能非常脆弱。將客戶關係制度化可能會受到一些合夥人的抵制,他們將「自己」的客戶視

為合夥人平級跳槽市場中的寶貴資產。

一旦確定了適用於承認開創關係功勞的原則,就有必要釐定開創客戶關係者及替客戶工作者之間的報酬平衡。

即使在這裏,要確定從事工作的合夥人的貢獻也會很複雜。該合夥人可能只是在做客戶關係開創合夥人介紹的工作,也可能在組織與該事項有關的客戶關係,並管理為客戶提供服務的團隊(包括其他合夥人)。該合夥人可能負責與客戶商定財務條款並向客戶開具賬單。

一些律師行已經採用了相對簡單及透明的方法來平衡工作來源的開創及工作的完成。也許工作來源開創者可以獲得X%的費用,而從事工作的合夥人可以獲得Y%的費用。即使是這些方法也越來越受到壓力。不同類別的工作或為不同客戶做的工作可能產生明顯不同的利潤率。有些工作可能只依賴相對較少的合夥人投入,而其他工作可能需要多個合夥人的參與。

正是由於工作安排的相對複雜性及多樣性,導致許多律師行放棄了僵化的公式化薪酬計算方法,轉向更細緻的方法,這方法力求考慮及珍視那些有助於成功與客戶交際的無數不同角色。

任何薪酬制度都必須像走一條鋼絲。每年可分配的利潤是有限的。如果一個合夥人的報酬過高,根據定義,另一個合夥人的報酬一定會過低。一般來說,如果只是因為相對較少的律師擁有良好的客戶資源開創技能,那麼開創客戶資源就會得到大力獎勵。然而,在現實中,大多數績優律師既是開創者,也是在做工作。事實上,他們在做工作方面的成功是他們如何開創新工作來源的一部分。因此,開創及執行之間的界限就更加模糊了。在這樣一個複雜的環境中,任何一個薪酬委員會都必須努力權衡所有相關因素,並希望他們的決定足以吸引及留住最優秀的員工至少再幹一年。不可避免的是,大型律師行可以承受每年有限數量的高績效合夥人的離職,如果這能保護律師行整體的文化及凝聚力的話。鑑於一些關鍵合夥人的離職可能會帶來災難性的影響,小型律師行很少享有這種奢侈。

一直以來,識別、衡量及獎勵一個律師行合夥人所應做出的一系列貢獻是很困難的。隨著對頂尖人才的競爭日益激烈,以及合夥人採用較短的時間視界,平衡各種相互競爭的標準變得更具挑戰性。

負責人,Jomati Consultants LLP

Tony Williams 是 Jomati Consultants LLP 的負責人,該公司是英國領先的國際管理諮詢公司,專攻法律界。 Jomati 的服務旨在支持律師事務所、 大律師事務所和企業內部法律部門解決一系列戰略問題。 在創立 Jomati Consultants 之前,Tony在高偉紳律師行擔任企業律師有 20 年之久,他離職前的職位是作為全球管理合夥人。2000 年, 他成為 Andersen Legal 的全球管理合夥人。2002年 10 月,他成立了 Jomati Consultants。 2012 年,Jomati 獲授予國際貿易企業的女王獎。2013 年,Tony 入選 National Law Journal 首届 50 位法律商業開拓者和先驅者名單,成為僅有的兩位非美國本土人士之一。Tony 是「法律大學」的客座教授, 同時也是律師監管局委員會的非執行成員。